MANAGEMENT DES ENTREPRISES
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THÈMES |
SENS ET PORTÉE DE L'ÉTUDE COMPÉTENCES |
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PARTIE 1 : FINALISER ET DÉCIDER 1. Entreprendre et diriger (26 heures) 1.1 Entreprendre et gérer (6 heures) - La logique entrepreneuriale : une opportunité et une démarche - La logique managériale : l'optimisation des ressources au service d'un projet |
L'entrepreneuriat renvoie à une dynamique d'action et à un engagement dans un projet collectif. Entreprendre n'est pas une simple succession d'opérations juridiques et de gestion. Entreprendre consiste en premier lieu à repérer des opportunités de développement, puis à prendre les risques nécessaires pour créer l'activité nouvelle correspondante ou dynamiser une activité existante. La logique entrepreneuriale implique donc une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. Elle suppose également la mise en œuvre d'un projet entrepreneurial cohérent articulant contraintes, compétences et ressources. La logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques se distingue ainsi de la logique managériale qui consiste, pour le manager, à optimiser les ressources qui lui ont été confiées. Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein d'une même entreprise. Compétences attendues : - Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en œuvre dans les entreprises ; - Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques ; - Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires. |
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1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer (8 heures) - La finalité de l'entreprise |
L'entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation du profit. Elle reflète les aspirations de la communauté humaine qui constitue l'entreprise et se décline également en termes de biens et services offerts à la clientèle. |
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- La responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE) |
La mise en œuvre de cette finalité pose la question de la responsabilité de l'entreprise en matière éthique, sociale et environnementale. |
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- Le management stratégique et le management opérationnel |
L'analyse des différentes séquences du management (fixation d'objectifs, mobilisation des ressources et contrôle des résultats) permet de conduire une réflexion sur l'articulation entre les dimensions stratégique et opérationnelle du management. |
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- La performance |
La performance est le corollaire du management. Elle doit s'apprécier au regard de la finalité et des objectifs de l'entreprise, sur la base de critères pertinents. Compétences attendues : - Caractériser la finalité d'une entreprise donnée ; - Montrer la cohérence entre finalité et objectifs ; - Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité de l'entreprise ; - Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance ; - Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés. |
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1.3. Diriger et décider (12 heures) - Les styles de direction - Les décisions et le processus de décision - Les parties prenantes et les contre-pouvoirs |
Le processus décisionnel est un processus complexe fortement influencé par le style de direction. Il intègre également une multitude de facteurs tels que la structure de l'entreprise, le niveau de rationalité, la nature de la décision par exemple. L'analyse du processus décisionnel permet de comprendre comment les deux logiques entrepreneuriale et managériale peuvent s'articuler dans une même entreprise. La gouvernance constitue un mode d'arbitrage entre les intérêts contradictoires des différentes parties prenantes, internes et externes à l'entreprise, sources éventuelles de contre-pouvoirs. Compétences attendues : - Caractériser les styles de direction ; - Repérer les facteurs déterminants d'une décision dans un contexte donné ; - Analyser le processus de décision ; - Apprécier l'influence des parties prenantes sur le processus de décision ; - Évaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes ; - Analyser le mode de gouvernance de l'entreprise. |
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2. Élaborer une stratégie (34 heures) 2.1. Définir une démarche stratégique (6 heures) - La notion de stratégie - Les étapes de la démarche stratégique |
Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité et le(s) métier(s) de l'entreprise. La démarche stratégique comporte différentes étapes, variables selon la taille de l'entreprise, son métier, la multiplicité de ses domaines d'activités stratégiques et les caractéristiques, en particulier technologiques, de son environnement. Compétences attendues : - Identifier les étapes de la démarche stratégique d'une entreprise donnée ; - Analyser les déterminants de cette démarche ; - Repérer les domaines d'activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique. |
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2.2. Établir un diagnostic stratégique (14 heures) - L'analyse de l'environnement - La connaissance du marché - Les ressources stratégiques disponibles |
Étape préalable indispensable à toute décision, le diagnostic de l'entreprise ou de ses domaines d'activité stratégique (DAS) conditionne les différents choix stratégiques. L'analyse de l'environnement global et des forces concurrentielles permet de dégager les menaces et les opportunités. Les outils d'analyse et de connaissance du marché (études de marché, du comportement du consommateur) éclairent et fondent les choix stratégiques. Les stratégies seront ensuite définies en tenant compte des ressources humaines (notamment en termes de compétences), financières et matérielles que l'entreprise détient ou qu'elle devra acquérir. Pour réaliser ce diagnostic stratégique, l'entreprise dispose de différents outils d'analyse qui sont utilisés tant au niveau de chaque domaine d'activité qu'au niveau global, selon une double perspective interne et externe. Compétences attendues : - Étudier l'environnement global et les forces concurrentielles de l'entreprise ; - Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique ; - Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. |
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2.3. Effectuer des choix stratégiques (14 heures) - Les options stratégiques (stratégies globales/stratégies de domaine) - Les modalités de développement stratégique |
Les résultats du diagnostic, après l'étude des différentes alternatives possibles, tant au niveau global qu'au niveau de chaque domaine d'activité, conduisent à la définition d'orientations stratégiques. Cette étude doit être adaptée aux spécificités et au contexte de chaque entreprise. Compétences attendues : - Identifier et expliquer les choix stratégiques d'une entreprise ; - Déterminer les alternatives stratégiques possibles pour une entreprise donnée et analyser leurs enjeux. Quelle que soit l'orientation stratégique choisie, l'entreprise doit trouver des voies de développement pertinentes. Pour cela, elle peut se développer par croissance organique, par croissance externe ou faire appel à des partenaires (croissance conjointe). Par ailleurs, elle peut choisir de mener sa stratégie au niveau national ou international. Compétences attendues : - Repérer et justifier les modalités de développement stratégique choisies par une entreprise donnée ; - Proposer des modalités de développement pertinentes pour une entreprise afin d'apporter des éléments de réponse à une situation donnée. |
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PARTIE 2 : METTRE EN ŒUVRE LA STRATÉGIE 3. Adapter la structure (16 heures) 3.1 Choisir une structure (8 heures) - La raison d'être d'une structure - Les principales configurations structurelles |
Pour répondre à sa finalité, toute entreprise doit se doter d'une structure sans laquelle elle serait rapidement menacée d'entropie. La structure peut être définie comme une combinaison d'éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l'entreprise, afin que celle-ci puisse atteindre avec efficience et efficacité ses objectifs stratégiques. L'observation des entreprises montre cependant qu'il n'y a pas de déterminisme structurel, car de nombreux facteurs peuvent influencer la manière dont une entreprise se structure. À côté de la stratégie mise en œuvre, l'environnement, le système technique, la taille, l'âge et la culture, sont également à prendre en compte. Toute structure d'entreprise apparaît donc comme le produit de principes généraux d'organisation et de contingence spécifiques à chacune d'elle. Cette conjonction permet de caractériser un certain nombre de structures types qui peuvent se combiner pour faire émerger des structures hybrides. Compétences attendues : - Identifier le type de structure d'une entreprise et dégager ses caractéristiques ; - Identifier les différents mécanismes de coordination et de contrôle mis en place ; - Analyser les déterminants du choix d'une structure. |
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3.2 Faire évoluer la structure (8 heures) - Les configurations structurelles flexibles - La dynamique structurelle |
Si de nombreuses structures traditionnelles restent observables, de nouvelles formes organisationnelles ont progressivement émergé. Les nouveaux enjeux d'une économie globalisée imposent en effet des formes d'organisation flexibles et organiques : organisation transversale, organisation par projet, organisation innovatrice (adhocratie), organisation en réseau. Les entreprises qui évoluent dans cet environnement voient désormais leur structure rapidement menacée d'obsolescence, du fait notamment de réorientations stratégiques de plus en plus fréquentes. L'instabilité des structures provoque en conséquence de fréquents changements organisationnels qu'il est nécessaire de gérer et de maîtriser. En théorie, le succès de ces changements organisationnels suppose que ce processus soit anticipé, planifié et collectif. Dans les faits, ce n'est pas toujours le cas, le changement se produit le plus souvent dans un contexte de crise et d'urgence, ce qui provoque de nombreuses résistances au sein des entreprises concernées. Compétences attendues : - Identifier une structure flexible et analyser les causes de sa mise en œuvre ; - Montrer l'incidence des choix stratégiques et de l'évolution de l'environnement sur l'adaptation des structures ; - Mettre en évidence les difficultés et les enjeux relatifs à l'évolution des structures. |
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4. Mobiliser les ressources (44 heures) 4.1 Mobiliser les ressources humaines (20 heures) - L'adaptation des ressources humaines aux objectifs stratégiques - La motivation et l'implication des salariés |
La mise en œuvre de la stratégie exige la mobilisation des ressources humaines en vue d'atteindre les objectifs prévus. Les ressources humaines participent pleinement à la création de valeur dans l'entreprise. Assurer l'adéquation entre les ressources et les besoins suppose la mise en place d'une gestion prévisionnelle des ressources humaines tant sur le plan quantitatif (les emplois) que qualitatif (les compétences). La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut devenir ainsi un support de l'action stratégique. La flexibilité constitue un enjeu majeur des politiques de gestion des ressources humaines. L'entreprise adapte ses effectifs en fonction des stratégies mises en œuvre, de l'intensité de l'activité qui en résulte et des contraintes liées au contexte socio-économique. Toutefois, la flexibilité peut comporter des limites dont l'entreprise doit tenir compte. La formation et, de manière plus générale, le développement des compétences peuvent être sources d'avantages concurrentiels et contribuent à la satisfaction et à l'épanouissement des salariés. Compétences attendues : - Évaluer les besoins en ressources humaines dans une situation contextualisée ; - Proposer des actions appropriées dans le cadre d'une gestion des emplois et des compétences. La motivation des salariés est généralement considérée comme un facteur de performance. Les fondements de la motivation portent essentiellement sur la satisfaction des besoins des salariés. Le mode de rémunération, la formation, la gestion de carrière, l'enrichissement des tâches sont des outils qui permettent de prendre en compte les différents facteurs de motivation. La culture d'entreprise est un facteur d'homogénéisation des comportements et d'implication des salariés. Le partage de valeurs peut permettre aux dirigeants d'éviter les conflits ou de faciliter leur résolution en suscitant l'adhésion des salariés à des objectifs communs. La culture d'entreprise peut être source d'avantage concurrentiel et sa prise en compte est indispensable à la réussite d'un processus de changement organisationnel. Compétences attendues : - Repérer les facteurs déterminants de la motivation ; - Choisir les leviers de motivation qui concilient l'objectif de l'entreprise et la satisfaction du besoin de l'individu ; - Établir le lien entre la culture d'une entreprise donnée et l'implication des salariés. |
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4.2 Optimiser les ressources technologiques et la connaissance (14 heures) - L'organisation de la production - La politique d'innovation - Le management des connaissances |
En matière de technologie et d'organisation de la production, l'entreprise doit réaliser des choix stratégiques différents selon sa taille, ses ressources, la nature de son activité et son environnement. Pour s'assurer un avantage concurrentiel, l'entreprise doit optimiser la gestion de son patrimoine technologique et réduire la durée du processus d'innovation. Cette politique intègre notamment la recherche-développement et la gestion des brevets. La conservation des connaissances et des compétences, leur collecte et leur diffusion sont un défi technique et managérial pour les entreprises. La localisation des différents experts dans l'entreprise, le partage des savoirs et des compétences visent à constituer une mémoire de l'entreprise contribuant durablement à sa compétitivité. Compétences attendues : - Justifier le choix d'organisation de la production d'une entreprise ; - Analyser les enjeux et les modalités d'une politique d'innovation ; - Analyser les enjeux et les modalités d'une politique de management des connaissances. |
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4.3 Financer les activités (10 heures) - L'estimation des besoins - Le choix d'un mode de financement |
L'entreprise doit assurer l'adéquation entre la stratégie choisie et les moyens financiers dont elle dispose ou peut disposer. L'objectif est de définir les besoins liés au cycle d'exploitation et ceux liés au cycle d'investissement et d'envisager l'impact des décisions stratégiques sur les besoins et les modes de financement. Le choix d'un mode de financement dépend de facteurs tels que le risque et le coût. Compétences attendues : - Distinguer les besoins de financement liés à l'exploitation de ceux liés à l'investissement ; - Choisir les modes de financement adaptés aux besoins d'exploitation et d'investissement. |
INDICATIONS COMPLÉMENTAIRES
Thème 1.1 Entreprendre et gérer
Le champ de l'entrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de création ou de développement d'activités
(J. Schumpeter). La création d'une nouvelle entreprise est la forme la plus pure de l'entrepreneuriat mais la reprise d'une entreprise existante s'inscrit également dans cette démarche. La logique entrepreneuriale répond à une série de questions concrètes que tout entrepreneur est conduit à se poser lorsqu'il élabore son projet : comment répondre aux opportunités offertes par l'environnement ? Quels choix commerciaux exercer ? Comment évaluer et collecter les capitaux nécessaires ? Quelle structure juridique envisager ? Quelles options organisationnelles mettre en œuvre ?
Cette partie doit s'appuyer nécessairement sur des cas concrets permettant de saisir la réalité du processus entrepreneurial et d'apprécier la diversité des compétences qu'un entrepreneur doit mettre en œuvre au cours de ce processus.
Cette partie n'a pas vocation à présenter une méthodologie opérationnelle de création ou de reprise d'entreprise, mais plutôt à faire référence à un état d'esprit et une démarche globale.
Ainsi, les outils de l'analyse mercatique ne sont pas étudiés ; de même, les modalités d'élaboration du plan de marchéage ou du plan d'affaires sont volontairement simplifiées.
Alors que la logique entrepreneuriale s'appuie sur la recherche d'opportunités et la prise de risques, la logique managériale vise à optimiser l'allocation des ressources dans une optique de continuité d'exploitation.
Thème 1.2. Finaliser, mobiliser et évaluer
La finalité de l'entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés, les statuts et l'histoire de l'entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par l'environnement (P. Drucker). La finalité de l'entreprise se définit aussi en termes de services rendus à la clientèle.
Les entreprises reconnaissent leur responsabilité sociétale en mettant en œuvre différentes actions ou dispositifs qu'il convient d'étudier par l'étude de cas concrets. Les notions de développement durable et d'investissement socialement responsable (ISR) sont abordées à cette occasion.
Quelle que soit la forme de l'entreprise (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), le management consiste à :
- fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ;
- coordonner les initiatives individuelles et orienter l'action collective vers la réalisation des objectifs fixés en mobilisant les membres de l'organisation autour d'objectifs communs ;
- s'assurer de la pertinence des moyens employés et évaluer les résultats obtenus.
Le management se décline selon l'horizon temporel. À court terme, la dimension opérationnelle s'avère prégnante. Les managers effectuent des choix organisationnels contraints par le coût des ressources. À plus long terme, certains peuvent imposer leur vision du devenir de l'entreprise. La performance s'articule en deux volets : l'efficacité et l'efficience. La notion d'efficience illustre la relation entre ressources utilisées et résultats obtenus tandis que la notion d'efficacité permet d'évaluer le degré de réalisation des objectifs.
L'évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est ainsi à l'origine du déclenchement d'actions correctrices qui permet d'assurer à court terme la régulation du fonctionnement de l'entreprise.
Les tableaux de bord, qu'ils soient stratégiques ou opérationnels, constituent un support d'information privilégié à destination des décideurs (A.Sloan, D. Norton et R. Kaplan). On pourra, à travers différentes situations de management, examiner les qualités d'une évaluation efficace et élaborer des tableaux de bord en adéquation avec les situations présentées. Il convient d'apprécier la pertinence des indicateurs choisis et d'évaluer les besoins en information afin d'actualiser les indicateurs en temps utile. Il ne s'agit pas de présenter une liste exhaustive d'indicateurs abstraits, ni d'étudier les tableaux de bord opérationnels spécifiques à une fonction d'entreprise mais d'identifier, dans une situation contextualisée, les critères de performance les plus pertinents en liaison avec la stratégie définie.
Thème 1.3 Diriger et décider
Le processus décisionnel peut se décomposer en plusieurs étapes allant de l'identification du problème au choix d'une solution satisfaisante et à l'évaluation de son efficacité. Des facteurs de contingence comme les styles de direction (R. Likert) influencent la prise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées. L'analyse du processus décisionnel ne doit pas être réduite à la présentation d'une succession d'étapes, mais doit permettre, par le recours systématique à l'exemple, de repérer les logiques entrepreneuriale et managériale et d'analyser leur articulation.
L'étude de la diversité des décisions mettra en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l'activité et l'entreprise et s'appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, selon leur horizon temporel, selon le domaine de gestion où elles s'exercent et selon le niveau hiérarchique où elles sont prises.
Si le décideur recherche la solution optimale, il est le plus souvent contraint d'adopter une solution simplement satisfaisante compte tenu des informations dont il dispose et de sa capacité à comprendre la situation à laquelle il se trouve confronté (H. Simon).
La nature des relations qui se nouent entre les acteurs au sein de l'organisation et avec les partenaires extérieurs influence de façon déterminante le mode de gouvernance dans l'entreprise.
Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs (R.M. Cyert et J.G. March, M. Crozier).
Thème 2.1 Définir une démarche stratégique
La notion de stratégie revêt différentes facettes comme le montre la distinction effectuée entre les notions de stratégie délibérée et de stratégie émergente (H. Mintzberg).
La démarche stratégique s'appuie généralement sur celle mise en évidence par l'école de Harvard (modèle LCAG : Learned, Christensen, Andrews, Guth). L'étude de cette démarche stratégique, à partir d'exemples concrets, doit insister sur la définition des notions d'objectifs et de décisions stratégiques en montrant que ces objectifs sont spécifiques à chaque entreprise et fonction des attentes et intentions des différentes parties prenantes. Cette démarche comprend non seulement l'analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) mais aussi des étapes en aval de la décision stratégique (mise en œuvre de la stratégie et contrôle de cette stratégie). L'aspect contingent de cette démarche doit être plus particulièrement souligné, celle-ci pouvant notamment être différente selon qu'il s'agit d'une PME ou d'une grande entreprise, d'une entreprise mono ou multi-activités.
Dans le cas d'une entreprise multi-activités, l'étape du diagnostic stratégique doit être étudiée au niveau de chaque domaine d'activité (ce qui nécessite une définition de la segmentation stratégique de l'entreprise et une distinction avec la segmentation marketing) et au niveau global.
Thème 2.2 Etablir un diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique est abordé tant au niveau de l'entreprise mono-activité (plutôt de petite taille) que de l'entreprise multi-activités (plutôt de grande taille). Les outils utilisés pour ce diagnostic sont présentés en mettant en évidence les différents niveaux auxquels ce diagnostic est mené : diagnostic de domaine ("business") / diagnostic global "corporate") qui peuvent être confondus dans une PME ou dans une entreprise mono-activité. Ainsi dans le premier cas, les outils développés par M. Porter (les forces de l'intensité concurrentielle, les groupes stratégiques, la chaîne de valeur) permettent de faire ressortir les sources d'un avantage concurrentiel. Dans le second, la méthode d'analyse PESTEL met en évidence les influences politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales. La double dimension interne et externe dans laquelle s'inscrit le diagnostic stratégique doit aussi être mise en évidence.
En ce qui concerne plus particulièrement l'approche par les ressources et les compétences (E.T. Penrose), on distingue d'abord les ressources tangibles (ex : équipements, ressources financières et humaines dans leur dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives (ou fondamentales (G.Hamel et C.K. Prahalad), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d'activité ou plus transversales.
Mené à l'aide d'études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l'entreprise face aux menaces et opportunités de l'environnement.
Thème 2.3 Effectuer des choix stratégiques
Le choix des orientations et des modalités de développement stratégique est notamment contingent à la taille, aux ressources financières et plus largement, aux capacités de l'entreprise.
Une comparaison entre entreprises d'un même secteur d'activité permet d'abord d'insister sur le fait que les choix stratégiques effectués par les dirigeants de PME peuvent être différents de ceux effectués par les dirigeants des grandes entreprises. Il s'agit ensuite de mettre en évidence les différences de choix stratégiques qui peuvent encore exister entre entreprises similaires d'un même secteur d'activité. L'étude des options stratégiques conduit à montrer, en particulier dans le cas de l'entreprise multi-activités, que les choix se font à deux niveaux nécessairement complémentaires : ils conduisent à la définition de stratégies globales et de stratégies de domaine. Lors de l'analyse de ces différentes stratégies, il convient de faire ressortir les tenants et les aboutissants des choix effectués au niveau global - en termes de spécialisation/diversification (I. Ansoff), intégration/externalisation - ainsi qu'au niveau de chaque domaine d'activité en termes de domination par les coûts/différenciation/ focalisation
(M. Porter) afin de conforter ou d'établir un avantage concurrentiel. L'étude des voies de développement stratégique passe par celle des modalités possibles de croissance de l'entreprise (organique, externe, conjointe) qu'il importe de distinguer précisément. La pertinence du choix de ces modalités de croissance doit être appréciée, à partir d'exemples d'entreprises. Quant à l'internationalisation, il s'agit d'en analyser les raisons, les modalités et de montrer qu'elle peut relever d'une stratégie de domaine ou d'une stratégie globale, ou encore découler du type de croissance choisie. Dans tous les cas, l'approche doit privilégier la PME, plus facilement observable dans l'étude de situations concrètes.
Thème 3.1 Choisir une structure
Dans son acception traditionnelle, la structure désigne l'architecture générale d'une entreprise, et est représentée schématiquement et de manière réductrice par l'organigramme en reposant sur la division fonctionnelle et les liens hiérarchiques, cette représentation de l'entreprise apparaît insuffisante pour rendre compte de la diversité des situations observées. la pertinence de la structure est aujourd'hui davantage recherchée à travers son aptitude à assurer la coordination et le contrôle des activités.
Choisir une structure revient ainsi à déterminer le degré de centralisation, le niveau de division du travail entre les différentes unités, ainsi que les mécanismes de coordination assurant la cohérence de l'ensemble des actions menées au sein de l'entreprise.
L'observation du monde de l'entreprise montre à la fois une très grande diversité d'organisations et la présence d'invariants structurels.
C'est à la fois cette unité et cette diversité qu'il convient de mettre en évidence ici. L'étude des théories de la contingence doit permettre d'identifier les différents facteurs qui influencent la structure, ainsi que les auteurs qui les ont mis en évidence (P.R. Lawrence et J.W. Lorsch, J. Woodward, A.D. Chandler). Parmi ces facteurs, il s'agit d'insister sur le rôle particulier que joue la stratégie.
La combinaison de ces différents éléments conduit à caractériser un certain nombre de structures-types : simple, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle. Les approches de H.Mintzberg et de M. Aoki doivent être présentées de façon complémentaire.
Parallèlement à la structure formelle, la structure informelle correspond à la manière dont les membres du personnel gèrent effectivement leurs relations. Elle est constituée de flux d'échanges interpersonnels qui se superposent à la structure formelle pour détourner ses contraintes.
Thème 3.2 Faire évoluer la structure
Les trente dernières années ont été marquées par l'émergence de nouvelles configurations structurelles plus organiques, afin de répondre aux aléas d'un environnement devenu plus ouvert et plus incertain : instabilité des marchés, innovations technologiques, individualisation des demandes des clients, nouvelles exigences des salariés et des actionnaires.
Pour répondre à ces enjeux, les entreprises ont dû faire évoluer leur structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, M. Hammer et J. Champy), la redéfinition des frontières de l'entreprise avec le recours croissant à des stratégies d'externalisation et de partenariat (entreprise réseau).
L'obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer pour s'adapter. Ce thème a pour objectif d'analyser la dynamique des structures en insistant sur sa grande variabilité selon les entreprises et leur mode de management. Le changement peut ainsi être dirigé mais il est également spontané, il peut être rapide mais aussi évolutif. Les principaux déterminants à mettre en évidence sont la croissance des effectifs et du chiffre d'affaires, l'élargissement du marché, le rôle des technologies de l'information et de la communication et les réorientations stratégiques.
Il convient également de montrer que cette évolution des structures est génératrice de crises (L.E. Greiner) et de résistances au changement : représentations des dirigeants, jeux d'acteurs (M. Crozier), inertie de la culture d'entreprise.
Cette étude doit prendre appui sur des cas d'entreprises qui présentent les changements organisationnels réalisés.
Thème 4.1 Mobiliser les ressources humaines
L'homme est au cœur de l'entreprise. Il prend des décisions, agit, innove et produit. Ses compétences constituent une ressource stratégique clé, source d'avantages concurrentiels durables. Il convient donc de gérer cette ressource afin qu'elle contribue à la réalisation des objectifs de l'entreprise.
La gestion des ressources humaines prend en compte aujourd'hui non seulement la gestion des emplois et mais aussi celle des compétences.
Elle s'analyse en termes quantitatif et qualitatif en relation avec la stratégie. L'adaptation aux besoins se traduit par la mise en place de politiques de recrutement, de réduction des effectifs, de flexibilité du temps de travail, d'impartition, de formation professionnelle.
La gestion prévisionnelle, permet d'anticiper les conséquences engendrées par les changements d'environnement mais aussi de stratégie sur les ressources humaines. Par exemple, une stratégie d'externalisation de la production suppose d'envisager la reconversion de certains salariés grâce à la formation, le départ en retraite d'autres ou encore des licenciements. À l'inverse, une entreprise qui cherche à se diversifier par une croissance interne peut mettre en place des plans de recrutement, de promotion et de formation.
La pyramide des âges, le budget de formation, les indicateurs sociaux sont des exemples d'outils d'aide à la gestion des ressources humaines.
L'objectif de cette partie n'est pas de décrire de façon exhaustive l'ensemble des tâches dévolues à la fonction ressources humaines de l'entreprise mais de montrer comment, en accompagnant la mise en œuvre de la stratégie, la gestion des ressources humaines contribue à la réussite et à la compétitivité de l'entreprise.
Les théories fondatrices comme la théorie des besoins d'A. Maslow et la théorie bifactorielle de F. Herzberg semblent incontournables mais d'autres théories (théorie des attentes de V. Vroom) permettent de développer des problématiques plus actuelles. L'étude succincte de ces théories doit mettre en évidence la diversité des facteurs de motivation et la difficulté à établir une relation motivation/performance de manière certaine.
La notion de culture est abordée à partir d'exemples d'entreprises afin de montrer d'une part qu'elle doit être en adéquation avec la mise en œuvre de la stratégie mais que d'autre part elle comporte ses propres limites. Cette partie est l'occasion de revenir sur les divergences qui peuvent exister entre les parties prenantes internes à l'entreprise pour montrer comment la culture a pour objectif de réduire ces divergences par la promotion de valeurs communes et le développement de l'implication des salariés. La théorie du décideur politique de R.M. Cyert et J.G. March peut être abordée dans cette partie.
Thème 4.2. Optimiser les ressources technologiques et la connaissance
L'objectif n'est ni de détailler la fonction de production de l'entreprise, ni de présenter de façon complète les différents modes de production existants. Il s'agit de montrer comment les choix et l'interaction entre la stratégie et l'organisation de la production sont réalisés. Il ne s'agit pas de se limiter aux seuls biens mais de mettre en évidence les spécificités qui peuvent exister dans la production de services.
Par exemple, la mise en place d'une stratégie de domination par les coûts peut conduire une entreprise industrielle à privilégier une production favorisant les économies d'échelle, en flux poussés ou en flux tirés selon les cas. Une entreprise de service peut mettre en place un mode d'organisation taylorien avec des procédures extrêmement standardisées.
La veille technologique, la mise en œuvre d'une démarche qualité, la recherche et développement ou l'acquisition de brevets sont les modalités de la politique d'innovation à étudier.
Cette politique peut être menée en partenariat avec d'autres organisations. Le management des connaissances répond à la nécessité de conserver, d'enrichir le capital de connaissances et de compétences de l'entreprise afin de les mettre à disposition des salariés dans le but d'accroître leur efficience. La connaissance ne se confond pas avec l'information, elle est porteuse de sens et de savoir-faire pour les acteurs. Il importe de montrer qu'une démarche de management des connaissances ne se réduit pas à une simple question technique, mais qu'il induit un changement culturel au sein de l'entreprise pour conduire à un meilleur partage des savoirs. Il faut éviter une approche trop théorique pour privilégier l'étude de différentes expériences concrètes menées dans les entreprises.
Thème 4.3. Financer les activités
Cette partie vise à établir un lien entre la politique de financement et la stratégie choisie.
Les différents modes de financement (autofinancement, augmentation de capital, emprunt, crédit bail et concours bancaires) sont étudiés dans le cadre de situations contextualisées.
Par exemple une stratégie de croissance peut générer une variation du besoin en fonds de roulement et conduire au choix d'un mode de financement approprié.
Si le choix des modes de financement est fonction de différents critères, seuls le risque et le coût sont étudiés. Les techniques financières ne sont pas au programme et il n'est pas demandé de faire des calculs.
Les ateliers métier
1. Définition
Les ateliers métier constituent un espace pédagogique privilégié pour développer les compétences professionnelles, essentiellement de nature communicationnelle et relationnelle, de l'assistant de manager. Ils privilégient l'acquisition de :
- compétences langagières mobilisées à l'oral comme à l'écrit, en français et en langues vivantes ;
- compétences relationnelles dans des contextes marqués par l'interculturalité et les enjeux, parfois divergents, des acteurs. Ces ateliers aident à prendre conscience du fait que communiquer, tout particulièrement à l'oral, est étroitement lié à la situation sociale dans laquelle la communication s'exerce.
Les ateliers métier se fondent sur la complémentarité entre professeurs de français, de langues vivantes étrangères et d'économie et gestion.
2. Objectifs
Les ateliers métier doivent permettrent d'acquérir la professionnalité propre au métier d'assistant de manager et plus précisément de :
- développer des comportements professionnels adaptés aux contextes rencontrés ;
- mobiliser et acquérir les compétences relationnelles spécifiques.
Ces objectifs seront atteints par les moyens didactiques et pédagogiques favorisant :
- le rapport à la langue permettant l'acquisition des compétences langagières spécifiques aux situations de travail ;
- le rapport à l'écrit et l'acquisition des compétences rédactionnelles exigées en milieu professionnel ;
- une attitude réflexive sur son comportement et sa performance en situation professionnelle.
3. Modalités
Les ateliers sont animés et pilotés conjointement par un professeur d'économie et gestion d'une part, par un professeur de français et/ou un professeur de langue vivante étrangère d'autre part, selon un planning d'interventions élaboré en commun. Chacun de ces professeurs apporte sa propre expertise en mobilisant des champs de savoirs et de compétences spécifiques.
L'organisation des ateliers doit permettre la mise œuvre d'activités par la classe entière, pratiquées soit en petit groupe soit individuellement, accompagnées par un professeur ou en autonomie.
On peut imaginer, par exemple, que :
- le professeur de français ou de langue vivante étrangère travaille "en amont", l'enseignant d'économie et gestion prenant appui sur ces acquis pour un travail sur des situations simulées ou vécues en recourant aux moyens de la didactique professionnelle ;
- le professeur de français ou de langue et celui d'économie et gestion interviennent ensemble sur des situations professionnelles ;
- le professeur de français ou de langue et celui d'économie et gestion, par l'observation et le diagnostic, proposent des activités ciblées répondant aux besoins de remédiation ou d'évolution de l'étudiant.
Il s'agit, à partir de progressions et de scénarios pédagogiques construits conjointement par les professeurs, de créer et combiner des ateliers de travail tels que :
- ateliers de simulation de situations professionnelles ou sociétales ;
- ateliers d'observation et d'analyse du réel, à partir de supports multimédias, de jeux de rôles ;
- ateliers de verbalisation, de partage d'expériences ;
- ateliers de transposition (ou de généralisation) de situations vécues ou simulées (changement de cadre, de lieu, de temps, de culture des acteurs, de consignes, de contraintes, etc.) dans des contextes plus ou moins critiques (urgence, aléas, conflits, défiance, incertitude, etc.) ;
- ateliers de pratiques : langagière, rédactionnelle, expression écrite et orale, communicationnelle ;
- ateliers d'analyse et d'observation de situations-problèmes ;
- ateliers d'autoformation (exemple : utilisation de didacticiels).
Les contenus se réfèrent à un ensemble de thèmes différents selon les champs disciplinaires. Ces thèmes contribuent au développement des compétences langagières et relationnelles mobilisées dans quatre classes de situations professionnelles, emblématiques de l'activité de l'assistant de manager :
- classe 1 : situations d'accueil et d'information ;
- classe 2 : situations de conflits ;
- classe 3 : situations de communication dans un contexte de différences culturelles ;
- classe 4 : situations de négociation.
4. Orientations disciplinaires
Chaque thème permet de couvrir un certain nombre de compétences. Il s'agit non pas de solliciter une discipline pour la placer "au service" d'une autre mais bien de multiplier et croiser les approches disciplinaires au service d'une véritable culture professionnelle.
C'est ainsi que les orientations disciplinaires décrites ci-après permettent non seulement de fixer les objectifs, contenus et modalités de travail des ateliers mais plus encore de préciser le regard particulier que porte chaque discipline sur les situations de travail afin de développer les compétences visées.
5. Orientations disciplinaires "économie et gestion"
Toutes les compétences qui suivent sont mobilisées en français et en langues étrangères. Les situations professionnelles, objets de travail, sont des situations emblématiques du métier et servent de points d'appui pour travailler sur des situations critiques.
Il s'agit alors de proposer aux étudiants des situations caractéristiques des relations professionnelles et de travailler avec eux la variabilité de ces situations (modification des conditions de réalisation et des contextes), et leur criticité (introduction d'événements et/ou de contraintes non prévisibles, travail sur l'incertitude, le conflit...).
Mises en situation
Les mises en situation constituent la matière d'œuvre des ateliers. Il s'agit, à partir de situations réelles ou simulées, observées ou vécues, de développer certaines des compétences communicationnelles et relationnelles de la finalité 1 du référentiel de certification par les pratiques suivantes : analyse réflexive, conceptualisation, transposition par la simulation dans des contextes différents plus ou moins critiques.
Les situations proposées ou exploitées par le(s) professeur(s) sont choisies en fonction du thème de l'atelier, tel qu'il a été défini par l'équipe d'enseignants :
- avant les stages : observation et analyse de situations sur support vidéo, de cas, de témoignages, de jeux de rôles ;
- après les stages : récit de situations recueillies lors des séquences en entreprise.
A. Travail autour de l'accueil et de l'information
Compétences
- Adapter sa communication à l'interlocuteur.
- Communiquer en situation de face-à-face ou à distance (au téléphone, par exemple).
- Établir une communication informelle avec un visiteur.
- Représenter les principes, les valeurs et l'image de l'organisation.
- Filtrer les demandes. Dans des situations d'accueil, d'information, de filtrage.
Analyse en groupe en termes de réinvestissement des acquis notionnels antérieurs réalisés en cours et TD) :
- rôle assumé ;
- consignes respectées ;
- climat relationnel instauré ;
- image ;
- codes sociaux et culturels ;
- efficacité professionnelle.
Remédiation (sous forme de réflexion par le groupe, sur la base des connaissances et expériences de tous ses membres, et/ou de jeu de rôles)
Attitudes et comportement souhaitables pour une meilleure efficacité professionnelle dans les situations d'accueil, d'information et de filtrage.
Transposition de la situation dans un autre contexte professionnel (par le recours à la simulation ou la réflexion)
Variation des paramètres : autre entreprise, autre culture, autre langue, autre interlocuteur, autre demande, autre degré de délégation, etc.
B. Travail autour des conflits
Compétence
Prévenir les conflits et favoriser leur dépassement.
Analyse en termes de (réinvestissement des acquis notionnels antérieurs réalisés en cours et TD) :
- processus du conflit, facteurs déclencheurs, sources profondes ;
- attitudes et comportement des acteurs dans le conflit ;
- résultat.
Remédiation (sous forme de réflexion et/ou de jeu de rôles)
- Attitudes souhaitables pour un meilleur dépassement du conflit.
- Modalités de dépassement envisageables.
Transposition de la situation dans un autre contexte professionnel
(par le recours à la simulation ou la réflexion)
Variation des paramètres : autre pays, autre culture d'entreprise, autre interlocuteur (personnalité, relation, âge, statut), autres enjeux, etc.
C. Travail autour des différences culturelles
Compétences
- Établir des contacts et maintenir des relations formelles ou informelles.
- Adapter sa communication à l'interlocuteur (d'un autre niveau hiérarchique, d'un autre milieu social, d'une autre génération, d'une autre culture professionnelle, d'un autre pays).
- Représenter les principes, les valeurs et l'image de l'organisation.
Analyse en termes de (réinvestissement des acquis notionnels antérieurs réalisés en cours et TD) :
- contexte professionnel (statuts, rôles, relations, territoires) ;
- enjeux des acteurs ;
- codes culturels, signes verbaux et non verbaux ;
- interactions :
• ajustements, incompréhensions et quiproquos éventuels tenant aux différences sociales et/ou culturelles ;
• difficultés provenant d'autres sources que la culture.
Remédiation (sous forme de réflexion et/ou de jeu de rôles)
Attitudes et comportements envisageables pour faciliter la communication interculturelle
Transposition de la situation dans un autre contexte professionnel
(par le recours à la simulation ou la réflexion)
Variation des paramètres : autre culture, autres enjeux, etc.
D. Travail autour de la négociation
Compétences
- Identifier les intérêts de l'organisation ou de l'entité.
- Identifier et prendre en compte les différences culturelles.
- Argumenter et traiter les objections.
- Détecter et refuser les procédés de manipulation.
- Rechercher un accord.
- Reformuler les termes de l'accord.
Analyse en termes de (réinvestissement des acquis notionnels antérieurs réalisés en cours et TD) :
- rôle et statut des acteurs, relation ;
- intérêts et enjeux ;
- marges de manœuvres et consignes ;
- différences culturelles repérées ;
- arguments ;
- procédés de manipulation, procédés de refus éventuel de cette manipulation ;
- modalités de recherche d'un accord.
Remédiation (sous forme de réflexion et/ou de jeu de rôles)
La conduite d'une négociation
- Préparation.
- Attitudes et comportements.
- Modalités mises en œuvre.
Transposition de la situation dans un autre contexte professionnel
(par le recours à la simulation ou la réflexion)
Variation des paramètres : autres consignes, autres marges de manœuvres, autre traitement des objections, autre comportement, autre interlocuteur d'un autre niveau hiérarchique, etc.
E. Travail autour de la recherche d'emploi
Ce module complémentaire a un objectif indépendant de la formation au métier lui-même et permet, en fin de formation, de construire son projet professionnel et de s'initier aux techniques de recherche d'emploi.
Contenus
- Le bilan personnel de compétences et le projet professionnel.
- Les canaux de recherche d'emploi.
- La lettre ou le courriel de motivation.
- Le CV professionnel.
- Le suivi des contacts avec les entreprises.
- L'entretien d'embauche.
- Le bilan post-entretien.
6. Orientations disciplinaires "français"
Objectifs et contenus
Les ateliers permettent de travailler en profondeur les rapports qu'entretient l'étudiant avec la langue orale et écrite. C'est ainsi qu'apparaissent cinq thèmes décrits ci-dessous qui traitent des situations de travail où l'assistant est particulièrement exposé et où il lui sera nécessaire de :
- saisir le lien entre respect de la forme écrite et respect du destinataire ;
- saisir le lien entre orthographe et normes sociales ;
- saisir le lien entre référence culturelle et contexte ;
- saisir le lien entre références sociales et codes des échanges linguistiques ;
- savoir se relire : outils et modalités de relecture.
En dehors de l'acquisition de ces compétences, les ateliers sont également le lieu pour mobiliser, acquérir et renforcer les connaissances linguistiques suivantes :
Lexique
- Dénotation / connotation
- Registres de langue
- Synonymie
- Marques lexicales de l'acceptation de l'interlocuteur
- Valorisation, emphase, dévalorisation (lexique)
- Valorisation / dévalorisation (stylistique)
- Nominalisation, expansion
- Orthographe et normes historiques ;
Syntaxe et stylistique
- Modalisations
- Système d'énonciation
- Les marques d'accord (groupe nominal, groupe verbal)
- Liens logiques, hiérarchisation
- Glose des signes numériques d'organisation du plan
- Parataxe/subordination
- Interrogation directe/indirecte
- Ironie
- Implicite.
Thèmes de travail
Travail autour du conflit
Problème : qu'est-ce qui peut le créer et qui relève de l'usage de la langue ?
- Agressivité lexicale
• Connotation
• Ironie, sous-entendu
• Rupture de registre
- Agressivité syntaxique
• Énonciation ("je" au centre du discours ; adresse directe au destinataire)
• Question directe
• Répétitions et interjections.
Remédiation : qu'est-ce qui peut résoudre le problème et qui relève de l'usage de la langue ?
- Reformulation avec :
• effacement de la personne (je / on / nous / tournure passive) ;
• effacement des connotations (les percevoir / trouver le synonyme).
- Résumé du propos comme marque de respect et enchaînement sur l'échange
• Capacité à résumer à l'oral (avec reformulation neutre, cf. premier point)
• Relance avec modalisations (question directe / indirecte, indicatif / conditionnel).
Travail autour des différences interculturelles et générationnelles
Problème
- S'exprimer entre pairs / exclure l'autre, voire l'agresser.
- Établir le "je" comme seule référence de l'opinion, du goût, du jugement.
Remédiation
- Inscrire une référence culturelle dans son contexte (Pour qui cette référence en est-elle une ?).
- Acquérir des références culturelles trans-générationnelles (Qu'est-ce qui fédère la culture patrimoniale ?).
- Inscrire une référence sociale dans son contexte (les relations amoureuses ; le rapport au travail et à l'entreprise ; la vie familiale ; le rapport au corps : qu'en est-il pour moi, qu'en est-il pour mon interlocuteur ? Comment par le langage manifester le respect des références de l'autre ?) (cf. Autour du conflit, 1, et expression de soi, 3).
Maîtrise de l'orthographe
Problème : qu'est-ce qui choque le lecteur (qui est-il ?) dans les fautes d'orthographe ?
- Le laisser-aller
- Le mépris pour l'univers de référence
- Le relâchement.
Remédiation : comprendre que l'orthographe est une norme sociale.
- L'orthographe et son histoire
- L'orthographe comme signe de l'attention aux autres (entrée dans la norme du lecteur)
- L'orthographe comme signe de maîtrise de soi (pratiques de relectures, modalités et outils).
Clarté de la syntaxe et adaptation aux pratiques professionnelles
Problème : illusion créée par l'énumération d'items nominaux
- Effacement des liens logiques
- Effacement de l'organisation hiérarchique
- Abstraction.
Remédiation
- Syntaxe, parataxe
- Nominalisation et groupes verbaux
- Aide à la lecture.
Discours authentique / discours de manipulation dans ce qui relève de la langue
Problèmes
- Procédés de flatterie / de critique
- Énonciation
- Lexique emphatique
- Lexique agressif
- Langages de l'enthousiasme
• du sport
• de l'affrontement guerrier
• de la sexualité.
Remédiation
- Formulation d'un jugement critique constatatif / d'une appréciation explicite
- Maîtrise du système d'énonciation
- Précision lexicale (lexique des relations affectives, lexique du jugement et de l'évaluation)
- Registres de langues et contextes d'échanges.
7. Orientations disciplinaires "langues vivantes étrangères"
Objectifs
L'objectif des ateliers métier étant le développement des compétences professionnelles essentiellement de nature communicationnelle et relationnelle, la priorité, en langues vivantes étrangères, sera donnée au développement des compétences orales et, tout particulièrement, à la compétence d'interaction en face-à-face ou au téléphone. Il n'est toutefois pas inutile de préciser que le développement des activités langagières orales de compréhension et d'expression ne saurait se limiter au cadre des ateliers. Le professeur abordera aussi, dans le cadre de ces ateliers, des activités écrites qui seraient particulièrement en phase avec l'objectif visé.
Thèmes de travail
Dans le cadre des ateliers métier, le professeur de langue vivante étrangère, en coopération avec le professeur de français et/ou le professeur d'économie et gestion, concevra des situations et mettra en œuvre des simulations centrées autour des thèmes suivants :
- l'accueil et l'information ;
- la négociation pour obtenir des biens et des services ou pour gérer un conflit ;
- les similarités et différences culturelles.
Ces dernières, même si elles font l'objet d'activités spécifiques, constitueront un fil rouge permettant d'ancrer ces simulations dans la réalité culturelle de l'entreprise et des pays dont on étudie la langue, afin de déboucher sur une meilleure compréhension des valeurs qui forgent les cultures et qui trouvent également leur traduction dans les comportements du monde professionnel. Il s'agira notamment d'amener les étudiants à une vision de leur propre culture permettant une mise en perspective de leurs références et de celles des autres peuples ainsi qu'à une lecture plus objective des réactions des interlocuteurs auxquels ils auront affaire dans un contexte professionnel.
Activités
Les activités pédagogiques à privilégier dans les ateliers sont toutes celles qui permettront une interaction avec des camarades, un assistant étranger, le professeur ou un professionnel et celles qui encourageront un recul réflexif à la fois sur les situations et les interventions diverses vécues ou observées. On pense notamment aux jeux de rôles divers, à l'évaluation des performances orales à partir de critères précis, à l'utilisation et à la transposition du travail d'analyse fait avec le professeur d'économie et gestion à partir de situations professionnelles pour application à des situations similaires en langue étrangère, aux travaux de groupes pour analyser, discuter une situation ou évaluer une prestation, mais aussi au travail en autonomie, en amont, pour préparer une situation de négociation ou d'accueil (recherche documentaire, par exemple).
Accueil et information
Dans ce domaine, le futur TS devra être capable :
- d'établir des contacts formels et informels avec des étrangers ;
- de savoir communiquer de façon formelle et informelle à l'oral ;
- de connaître les usages et les codes sociaux du pays concerné ;
- d'adapter sa communication à l'interlocuteur ;
- de présenter l'entreprise, ses valeurs, ses principes à un visiteur étranger ; de l'informer sur les données culturelles identiques ou différentes (règlement, code vestimentaire, ponctualité, façon de s'adresser à ses interlocuteurs, etc.) afin d'éviter incompréhension et quiproquos ;
- d'informer un étranger sur un programme, des activités, un emploi du temps, un itinéraire, un règlement, etc. ;
- de répondre à des questions concernant des lieux, des horaires, des repas, des activités récréatives ou professionnelles, un emploi du temps, des données culturelles.
Pistes pour le travail en ateliers
- Inventaire des situations d'accueil possibles ou vécues dans l'exercice du métier (collaboration avec le professeur d'économie et gestion)
- Code de l'oral d'une langue à l'autre (1) (collaboration avec le professeur de français)
- Analyse critique de situations d'accueil plus ou moins bien réussies : collaboration possible entre le professeur de français et le professeur d'économie et gestion (critères linguistiques et professionnels), puis travail dans la langue vivante étrangère (données linguistiques et culturelles)
- Simulations diverses avec modification de certains paramètres
- Évaluation par les pairs de ces simulations
- Travail d'expression selon différentes humeurs imposées et selon la fonction de l'interlocuteur (collègue, supérieur).
(1) Par exemple, modèle answer, add, and ask commun dans les conversations avec des Britanniques ou des Américains.
Négociation
Négocier pour obtenir des biens et des services en face-à-face ou au téléphone
Dans ce domaine, le futur TS devra être capable :
- de préparer la négociation : établir une liste de tâches à accomplir, trouver des informations, sélectionner les informations pertinentes ;
- de présenter une situation ou un problème de façon organisée ;
- de demander des précisions et/ou des clarifications ;
- de poser des questions et répondre à des questions ;
- de reformuler une demande ;
- de dialoguer avec des interlocuteurs plus ou moins coopératifs ou aux humeurs diverses ;
- de présenter une option, un choix ou une demande de façon claire et argumentée en les justifiant ;
- d'anticiper les objections éventuelles pour y répondre ;
- de répondre aux objections.
Pistes pour le travail en ateliers
- Sélection d'informations de nature diverse : lecture rapide et sélective, compléter une information parcellaire par une recherche personnelle ou en coopérant avec un interlocuteur à l'oral et/ou à l'écrit
- Mises en situation diverses avec changements de rôles
- Simulations diverses avec modification de certains paramètres
- Évaluation par les pairs de ces simulations.
Négocier pour gérer un conflit en face-à-face ou au téléphone
Dans ce domaine, le futur TS devra être capable :
- de savoir commencer et clore une conversation ;
- de rester poli et patient (savoir-être) ;
- de gagner du temps en utilisant les formules appropriées ;
- de savoir faire face à l'imprévu dans le cas d'une négociation non préparée ;
- d'identifier la source du malentendu ;
- de rechercher un accord : présenter une proposition de façon neutre, reformuler, argumenter (savoir développer une argumentation claire avec arguments secondaires et exemples pertinents, savoir enchaîner des arguments avec logique), faire une contre-proposition, lever un malentendu, reformuler les termes d'un accord ;
- d'identifier et prendre en compte les différences culturelles : connaître suffisamment la culture du pays (contexte socioculturel, normes de courtoisie, us et coutumes, comportement dans le monde des affaires) pour mener à bien une négociation efficace et éviter les impairs.
Pistes pour le travail en ateliers
- Analyse de situations de négociation conflictuelles de nature différentes (conflit d'ordre verbal, culturel, comportemental, etc.) selon les critères utilisés avec le professeur d'économie et gestion
- Partage d'expériences vécues ou observées lors du stage, retour réflexif et mise en scène de certaines de ces expériences
- Mise en place des apprentissages linguistiques et culturels induits
- Simulation de négociations au cours desquelles il faut gérer un conflit : travail d'expression orale en langue vivante étrangère par le biais de jeux de rôles avec modification d'un des paramètres : de la situation, du lieu, du canal de communication (face-à-face ou téléphone), de l'interlocuteur (supérieur ou collègue), du rôle joué, de la marge de manœuvre, de paramètres culturels
- Coopération pour accomplir une tâche.
Vaincre les barrières culturelles
Dans ce domaine, le futur TS devra être capable :
- de respecter les codes sociaux en usage dans l'entreprise étrangère (gestes, habillement, attitudes, conventions sociales, comportement conventionnel dans le domaine des affaires, etc.) ;
- d'apprendre à se positionner dans une réunion avec des étrangers ;
- de surmonter les stéréotypes ;
- d'éviter les impairs ;
- de connaître la culture d'entreprise dans le pays étranger, ses composantes, ses similarités et ses différences ;
- de connaître les caractéristiques de la perception du temps et de l'espace au sein d'une culture donnée ;
- de prendre conscience de la façon dont sa propre culture influence son comportement et d'apprendre à être tolérant par rapport à des comportements différents ;
- de reconnaître la place et le rôle de l'implicite dans la culture du partenaire : ce qui va sans dire, ce qui va mieux en le disant, ce qui va moins bien en le disant ; nécessité ou évitement d'un langage direct ;
- de prendre éventuellement en compte la spécificité féminine dans le monde de l'entreprise ; égards spécifiques appréciés ou considérés comme condescendants ; place à table ; termes d'adresse.
Pistes pour le travail en ateliers (2)
- Travail sur les stéréotypes
• Activités permettant la mise en évidence, pour les dépasser, des stéréotypes les plus couramment associés à telle ou telle nationalité par les Français ainsi que ceux le plus couramment associés par d'autres nationalités aux Français
• Échanges oraux autour, par exemple, de l'origine de tel ou tel stéréotype, de la réaction de l'étranger ou du Français lorsqu'il y est confronté, de la façon de le dépasser dans son attitude, sa présentation, sa façon de s'exprimer
• Activités permettant de mettre en évidence ce qui relève de faits ou de jugements et/ou d'opinions.
- Us et coutumes et conventions dans le monde du travail
• Activités diverses (remue-méninges, visionnages de films ou de vidéos, travail à partir de photos de magazines ou de journaux étrangers) pour faire prendre conscience de comportements différents selon les pays et permettre aux futurs TS d'adapter leur comportement lors de contacts avec des étrangers
• Transposition dans le domaine professionnel (jeux de rôles)
• Mise en évidence de spécificités à travers l'étude d'un document interne à une entreprise étrangère (règlement, par exemple).
- Gestuelle
• Percevoir la signification de gestes à partir de supports vidéo ou d'extraits de films visionnés d'abord sans le son, puis mise en commun et confrontation des opinions
• Repérer à partir de films ou de supports vidéo des postures, gestes, signes adoptés par un orateur pour attirer l'attention, souligner un point important, solliciter l'approbation de son auditoire, etc.
• Mettre en application ce qui a été ainsi repéré, dans un bref exposé devant le groupe.
- Incidents, impairs et malentendus
• Travail de préparation avec le professeur de français : l'influence de la culture sur les comportements et les malentendus qui peuvent surgir entre personnes de cultures différentes
• Discussions autour de "situations-problèmes"
• Analyse et discussion d'une situation générant un malentendu par manque de connaissance culturelle
• Application au domaine professionnel.
(2) Seuls quatre domaines ont été sélectionnés, mais cette liste n'est pas exhaustive et laisse toute latitude au professeur pour aborder d'autres aspects : connotation culturelle de certains mots, relation différente, selon les cultures, à l'espace et au temps (ponctualité), etc.
Quelques exemples de thèmes et modalités de travail transversal entre français et langues vivantes étrangères
Les ateliers s'intéressant au rapport avec la langue doivent naturellement permettre de jeter les bases d'un travail commun entre professeurs de français et professeurs de langues vivantes étrangères. Ce travail pourra prendre les formes suivantes :
- revue de presse nationale et internationale
• réception (en français et en LVE)
• production (en français et / ou en LVE)
- atelier de traduction, à partir d'un texte dont le propos est compris, exercices de version(s)
• en fonction d'un destinataire
• en fonction de la nature du texte source
• en fonction du public cible
- code de l'oral d'une langue à l'autre : normes d'entrée dans l'échange oral, répétition, hésitation, manifestation lexicale et gestuelle de l'intérêt, interjections signifiant un jugement, lexique et gestuelle de mise en valeur ou d'atténuation
• réception (films)
• production (jeux de rôles en français et LVE)
- de quoi et comment rit-on d'un pays à l'autre (interculturalité) ? d'une langue à l'autre ? d'une génération à l'autre ?
• réception
• production
- expression de soi et discussion libre d'une langue à l'autre
• réception
• production
Compétences du domaine professionnel
Finalité 1 - soutien à la communication et aux relations internes et externes
1.1 - collaborer avec le(s) manager(s)
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Instaurer et entretenir la relation avec le(s) manager(s) - Analyser la situation de communication interpersonnelle. - Favoriser la collaboration. - Formuler des avis. - Anticiper les besoins et formuler des propositions. - Respecter la confidentialité. |
Une situation contextualisée de communication caractérisée par : - une relation de collaboration avec un ou des managers ; - le style de management adopté par le(s) manager(s) ; - des modalités de collaboration ; - le degré de délégation vers l'assistant(e) ; - des éléments de la culture de l'organisation ; - un climat de travail. |
La prise en compte du contexte. La pertinence de l'analyse de la situation de communication. L'adaptation du comportement à la situation, au besoin d'efficacité professionnelle. L'efficacité des solutions envisagées pour répondre aux difficultés de communication. La pertinence de l'analyse de sa propre communication. |
|
2. Recueillir des consignes de travail - Pratiquer les techniques de l'écoute active. - Prendre des notes. - Traduire les consignes en actions à mener. |
Un besoin manifesté par un (ou des) managers(s). Une situation de prise en notes de consignes. |
La qualité de l'écoute active. La clarté et la précision des consignes obtenues. La structuration des notes. Une logique d'action. |
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3. Rendre compte, informer, faire le point - Assurer une fonction d'écoute, de veille et de mémorisation. - Exposer à l'oral. - Dialoguer, argumenter. - Rédiger des notes, des comptes-rendus, des courriels. - Mettre en œuvre les fonctionnalités d'écriture, de correction et de mise en forme des logiciels bureautiques. |
Des informations provenant de sources diverses. Des modèles de documents, des extraits d'une charte graphique. Un texteur, un client de messagerie ou un webmail. Dictionnaires et précis grammaticaux (en ligne ou sous forme d'ouvrages). |
La fidélité de la transmission des faits, des discussions, des décisions. La clarté de l'exposé. La pertinence des arguments. Le respect des règles orthographiques et grammaticales, des principes de présentation et de lisibilité des documents produits. La clarté de la syntaxe, la précision du vocabulaire et leur adaptation au(x) destinataire(s). La mise en œuvre pertinente et efficace des outils bureautiques et de communication disponibles. Le respect des délais d'exécution et de la qualité du document produit. |
1.2 - contribuer à la cohésion des groupes
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Installer les conditions d'un climat de travail favorable - Identifier les normes sociales en vigueur. - Accueillir, intégrer les participants. - Analyser les phénomènes propres au fonctionnement des groupes restreints. - Favoriser une communication informelle. - Faciliter les interactions. - Prévenir et réduire le stress. - Anticiper et réduire les tensions. - Favoriser le dépassement des conflits. |
Les caractéristiques d'un groupe de travail. Une situation professionnelle vécue par ce groupe avec éventuellement : - des imprévus, des perturbations ; - une situation conflictuelle ou des tensions au sein du groupe. |
Le repérage des facteurs influant sur le fonctionnement et sur la production du groupe. L'identification des enjeux de chacun des acteurs. La pertinence de l'analyse des phénomènes d'influence. Le réalisme des propositions destinées à améliorer le fonctionnement du groupe. L'analyse de son comportement au sein du groupe. Le repérage des types de conflits et de leurs sources. Le recours judicieux à des modalités de dépassement du conflit. |
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2. Animer un travail collaboratif - Identifier l'objet du travail collaboratif et le situer dans l'activité de l'entité. - Instaurer une communication formelle. - Mettre en œuvre les outils et les méthodes du travail collaboratif. - Assurer la circulation des documents (papier et électroniques). - Entretenir l'activité collaborative. |
Un objectif de travail induisant le travail collaboratif. Des processus et des procédures de travail, éventuellement inadaptées. L'accès à un espace de travail collaboratif. |
L'efficacité de l'animation du travail collaboratif. L'analyse de la cohésion du groupe. La mise en œuvre efficace d'outils de travail collaboratif. |
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3. Gérer une réunion - Identifier les finalités de la réunion et les enjeux relationnels. - Prendre en compte les normes sociales et usages propres au contexte. - Assurer la logistique de la réunion. - Rédiger et rassembler les documents relatifs à la réunion. - Prendre la parole en public. - Pratiquer les techniques d'animation de réunion. - Pratiquer les techniques de créativité. - Prendre des notes. |
Une situation contextualisée de réunion. Un ensemble de contraintes de lieu, de temps, de coût... Ou Une situation contextualisée impliquant une réunion à organiser. Un modèle de compte rendu ou un extrait de charte graphique. Un logiciel de présentation assistée par ordinateur, un logiciel de cartographie visuelle des idées et un vidéoprojecteur. L'accès à une plate-forme de réunion à distance. |
Le repérage des enjeux de la réunion. La prise en compte des contraintes. Une démarche construite d'organisation de la réunion. La mise à disposition des moyens (matériels et informationnels) adaptés. La qualité des supports élaborés. La qualité de l'animation. La pertinence de la prise de parole. L'efficacité de la prise de notes. |
1.3 - assurer l'interface entre le (ou les) manager(s) et l'environnement de travail (interne, externe, international)
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Créer, entretenir et activer un réseau relationnel (à l'interne, à l'externe, à l'international) - Identifier les rôles et les compétences des acteurs. - Créer une base de contacts. - Établir des contacts et maintenir des relations formelles ou informelles, en français ou en langue étrangère. - Solliciter ou associer des compétences. - Partager ses informations. |
Une situation contextualisée de communication caractérisée par : - des interlocuteurs français ou étrangers, internes ou externes, porteurs d'une identité et d'une culture spécifiques ; - des éléments de la culture de l'organisation ; - des besoins d'information, de compétences ou de collaboration ; - des répertoires de contacts, des annuaires, des bases de données et les requêteurs associés. Un navigateur Web, un client de messagerie ou un webmail, des outils bureautiques pour la gestion des données. |
Le repérage pertinent des acteurs et de leurs compétences. L'adaptation du comportement au contexte professionnel et interculturel. La pertinence des moyens mobilisés pour repérer, créer et entretenir les relations. L'adéquation du réseau par rapport aux besoins. |
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2. Accueillir et informer en français et en langue étrangère - Orienter, guider un visiteur. - Adapter sa communication à l'interlocuteur. - Communiquer en langue étrangère, en situation de face-àface. - Établir une communication informelle avec un visiteur. - Représenter les principes, les valeurs et l'image de l'organisation. - Filtrer les demandes. |
Des informations sur le pays des interlocuteurs. Des annuaires et plan internes, des organigrammes. Des agendas. Des consignes de filtrage. |
La prise en compte du contexte et des différences culturelles. La qualité de l'écoute active. La pertinence du repérage des besoins. L'adaptation du comportement à la situation, à la culture de l'interlocuteur en intégrant les consignes de filtrage. La pertinence de l'analyse de la situation de communication. La pertinence de l'analyse de sa propre communication. |
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3. Communiquer par écrit (en interne, à l'externe, en langue française et étrangère) - Identifier l'objectif de la communication. - Définir les moyens de la communication. - Structurer, rédiger (en français et en langue étrangère) et mettre en forme tous types de documents. - Appliquer une charte graphique. - Mobiliser les fonctionnalités d'écriture, de mise en page et de présentation des logiciels bureautiques. - Contrôler sa production et celle d'autrui. |
Une situation contextualisée de communication caractérisée par : - l'image et la culture de l'organisation ; - des besoins de communication ; - un message à transmettre ; - des modèles de documents, des extraits de charte graphique. Une suite bureautique, un client de messagerie ou un webmail. Dictionnaires et précis grammaticaux (en ligne ou sous forme d'ouvrages) pour le français et deux langues étrangères. |
La prise en compte du besoin et du contexte. Une identification correcte de l'objectif de la communication écrite. Le choix pertinent des moyens de la communication. La mise en œuvre efficace des outils. Le respect des normes de présentation ou de la charte graphique propres à l'organisation. Une structuration, une syntaxe et un registre de langage conformes aux usages professionnels. La qualité orthographique et grammaticale. |
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4. Négocier en langue française et étrangère - Préparer la négociation. - Identifier les intérêts de l'organisation ou de l'entité. - Identifier les partenaires impliqués. - Prendre en compte les différences culturelles. - Argumenter et traiter les objections. - Détecter et refuser les procédés relevant de la manipulation. - Rechercher un accord. - Reformuler les termes de l'accord. |
Une situation contextualisée de négociation ou de médiation, en face-à-face ou à distance, caractérisée par : - les intérêts de l'organisation ; - le degré de délégation ; - des marges de manœuvre ; - les intérêts contradictoires des acteurs ; - des procédés d'influence (éventuellement manipulatoires). |
La prise en compte du contexte. La qualité de l'analyse de la situation de communication. La pertinence du repérage des origines du conflit et/ou des intérêts convergents et contradictoires en présence. La pertinence du repérage des procédés d'influence et, éventuellement, de manipulation. La qualité de l'écoute active. L'efficacité de l'argumentation et du traitement des objections. L'adaptation du comportement à la situation, au contexte, au besoin d'efficacité professionnelle. La pertinence des solutions de remédiation. L'analyse du déroulement de la négociation. La précision de la reformulation des termes de l'accord. |
Finalité 2 - soutien à l'information
2.1 - rechercher l'information
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Évaluer les besoins d'information - Anticiper et identifier les besoins d'information explicites ou implicites. - Apprécier sa contribution à l'information du manager. |
Une situation contextualisée caractérisée par : - un besoin d'information implicite ou explicite du (des) manager(s) ; - la nécessité d'une veille informationnelle dont les objectifs sont précisés ; - un ensemble de moyens de recherche d'informations, internes et externes à l'organisation ; - un ensemble de contraintes (délais, coûts...). Un poste informatique disposant : - d'un navigateur Web et d'un client de messagerie, - d'une suite de logiciels bureautiques et de communication ; - d'un logiciel de dépouillement d'enquêtes ; - d'un requêteur SQL donnant accès aux bases de données support du système d'information de l'organisation ; - de l'accès à Internet. |
La prise en compte des composantes administratives et managériales du contexte proposé. La pertinence de l'analyse d'une situation ou d'un processus de travail en termes de besoins d'information. La justification de la démarche d'analyse et des choix opérés. |
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2. Mobiliser les méthodes de recherche d'information - Identifier les sources d'information internes et externes. - Mobiliser les moyens de recherche d'information. - Interroger une base de données. - Sélectionner et valider l'information. - Réaliser un questionnaire d'enquête et traiter les réponses. |
La pertinence du choix des sources, des méthodes de recherche des informations et de leur utilisation. Le respect des contraintes (délais, coûts). Une validation de l'information et des sources. L'efficacité de l'utilisation des TIC mises à disposition. La qualité de l'analyse des procédures de recherche mises en œuvre. |
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3. Assurer une veille informationnelle - Identifier les champs de la veille. - Mettre en place une méthode de veille. - Référencer ses sources. - Identifier les évolutions et les changements significatifs. - Valoriser l'information sélectionnée. - Formuler une alerte. |
Le repérage du champ de la veille. La mise en place de procédures de veille (éventuellement automatisables). La structuration de l'information produite. Une valorisation de l'information. |
2.2 - produire une information structurée
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Créer et modéliser un document - Identifier l'objectif du document. - Sélectionner les informations. - Déterminer le modèle du document (structure et forme). - Rédiger le document. - Produire, utiliser, maintenir des documents génériques. - Référencer un document. - Définir les modalités d'utilisation des documents. |
Une situation qui précise notamment : - les utilisateurs et usages des documents ; - les procédures de circulation des documents, les modes de diffusion. Un environnement technologique offrant des fonctions de production, de mise en forme et de création de modèles de documents. Des consignes (y compris charte graphique, normes de présentation de documents). |
L'adaptation du document aux objectifs, aux usages et à la charte graphique. L'adaptation des technologies et des modèles de documents (fond, forme et structure). La pertinence du référencement du document. L'adéquation aux besoins des modalités d'utilisation des documents. La rapidité de réalisation. |
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2. Élaborer un dossier documentaire, un dossier comptable, une revue de presse - Effectuer une lecture sélective et rapide. - Sélectionner et hiérarchiser les informations. - Synthétiser l'information. - Analyser l'information comptable de synthèse. - Structurer le dossier, la revue de presse. - Organiser l'accès à l'information. |
Une situation qui précise notamment : - la fonction du dossier documentaire et les modalités d'accès ; - les utilisateurs du dossier, de la revue de presse ; - les contraintes de volume, de temps, de coût. Un environnement technologique offrant des fonctions de : - recherche, - traitement, - mise en forme de l'information. |
La prise en compte du contexte administratif ou managérial proposé, le respect des contraintes. La pertinence des sources sélectionnées et des informations sélectionnées. L'adéquation de la structure du dossier, de la revue de presse au besoin. La mise en valeur et l'accessibilité de l'information. Le choix judicieux des technologies pour élaborer le dossier (fond, forme et structure). L'efficacité de l'utilisation des TIC mises à disposition. La pertinence et la qualité rédactionnelle de l'analyse ou de la synthèse. |
2.3 - gérer les documents de l'entité
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Procéder à l'acquisition numérique de documents - Numériser les documents. - Attribuer un format au document (image ou contenu). - Convertir le format d'un document. - Compresser un document numérique. - Indexer un document. |
Une situation administrative contextualisée de gestion de la documentation d'un service caractérisée par : - l'organisation en cours de la gestion des documents ; - les moyens utilisés ; - les contraintes (juridiques, économiques, matérielles...) ; - les sources et les utilisations de la documentation. Une plate-forme de GED bureautique comprenant : - un micro-ordinateur connecté à Internet ; - un scanneur (éventuellement partagé en réseau) ; - des logiciels de numérisation, de reconnaissance optique de caractères et d'indexation de documents. |
La prise en compte du contexte administratif proposé. Le respect des contraintes. La pertinence et l'efficacité de l'utilisation des TIC mises à disposition. L'évaluation de la qualité de l'acquisition. La validité des caractéristiques attribuées au document. |
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2. Trier, classer et archiver les documents du service - Identifier les usages et les besoins. - Concevoir les procédures de classement et de recherche. - Appliquer les critères de classement. - Proposer une solution d'archivage. - Archiver les documents. - Apurer la documentation et les archives. |
La pertinence de l'analyse des procédures et des usages. La mise en œuvre d'une démarche d'analyse de la situation. La pertinence de la conception des méthodes et des procédures de classement et d'archivage. |
2.4 - contribuer à la qualité du système d'information
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Optimiser la circulation de l'information - Identifier les destinataires de l'information. - Identifier et représenter les circuits d'information. - Créer, améliorer les procédures de diffusion. - Diffuser et expliquer les procédures. - Mettre à jour les listes de diffusion et les annuaires. - Suivre la diffusion de l'information. |
Une situation nécessitant l'organisation de procédures de diffusion. La situation précise : - les flux d'information ; - les acteurs concernés ; - les règles d'accès à l'information ; - les procédures de diffusion de l'information. Un environnement de travail numérique en réseau offrant les fonctionnalités bureautiques. Les annuaires ou listes de diffusion. |
La prise en compte du contexte administratif ou managérial proposé. Le respect des contraintes. L'efficacité de l'utilisation des TIC mises à disposition. L'identification pertinente des destinataires. La pertinence du choix des méthodes de diffusion de l'information. L'analyse critique des procédures et des usages. La pertinence de la démarche d'analyse de la situation. L'application de règles de circulation (confidentialité, fiabilité, délais). |
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2. Participer à l'évolution du système d'information - Se situer dans l'organisation et dans les processus. - Identifier les besoins. - Analyser et représenter les procédures et les flux. - Proposer des améliorations et les argumenter. |
Une situation administrative dans laquelle les responsables du système d'information et les membres du service s'interrogent sur l'évolution du SI. La situation précise le(s) processus analysé(s) et les ressources du système d'information concernées : - les applicatifs et les procédures formalisées en vigueur ; - les rôles et les missions des membres du service, les vues et droits d'accès qu'ils ont sur les données ; - les contraintes du responsable informatique et les attentes des utilisateurs ; - les moyens et les procédures de sécurisation de l'information et du système d'information ; - l'architecture technique et fonctionnelle support. |
La prise en compte du contexte administratif ou managérial proposé. Le respect des contraintes. L'explication des procédures. La rigueur de la démarche d'analyse de la situation. Le repérage des dysfonctionnements ou des possibilités d'amélioration des procédures utilisées. La pertinence des propositions. La prise en compte des règles de sécurité et de leurs enjeux. La diffusion des procédures. L'efficacité de l'utilisation des TIC mises à disposition. |
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3. Participer à la sécurité du système d'information - Identifier les procédures et moyens de sécurisation du système d'information. - Repérer les dysfonctionnements. - Participer à la gestion des droits d'accès. - Gérer les sauvegardes. - Contrôler l'intégrité et la confidentialité des informations. - Formuler des propositions d'amélioration relatives aux postes et au service. |
Finalité 3 - aide à la décision
3.1 - identifier un problème ou un besoin
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Déceler un problème ou un besoin - Faire expliciter les besoins. - Collecter les informations. - Rechercher les causes de dysfonctionnement. - Appliquer une méthode d'analyse. - Formuler un diagnostic. |
Une situation professionnelle contextualisée qui révèle un besoin, une demande ou un problème à résoudre et permette d'identifier les contraintes. Un micro-ordinateur en réseau connecté à Internet équipé : - d'une suite de logiciels bureautiques (texteur, tableur), - d'un logiciel de créativité, - d'un requêteur graphique ou SQL permettant d'accéder aux données du système d'information de l'organisation. |
La prise en compte du contexte. La précision dans l'identification des enjeux, des objectifs et des contraintes. La recherche et la prise en compte des opportunités. Une démarche d'analyse logique et explicitée de la situation donnée. La justesse et la précision du diagnostic. La mobilisation pertinente des ressources matérielles et logicielles disponibles. |
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2. Définir les objectifs - Apprécier les enjeux. - Préciser, quantifier les objectifs à atteindre. - Hiérarchiser les objectifs. |
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3. Identifier les contraintes et les opportunités - Recenser les contraintes de temps, de qualité et de coût. - Identifier les opportunités. |
3.2 - proposer des solutions
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Rechercher des solutions - Identifier l'existant. - Recenser les bonnes pratiques. - Utiliser les techniques de créativité. |
Une situation professionnelle contextualisée, qui exprime des objectifs, des contraintes et des opportunités. Les informations quantitatives et qualitatives (compétences, ressources, procédures) nécessaires au traitement de la demande ou du problème. Un micro-ordinateur en réseau connecté à Internet équipé : - d'une suite de logiciels bureautiques (texteur, tableur, présentation assistée par ordinateur) ; - d'un logiciel de créativité. |
La prise en compte de l'existant et des pratiques de terrain adaptées à la situation. Une utilisation efficace des techniques de créativité. |
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2. Analyser les solutions - Définir les critères de comparaison. - Utiliser les méthodes et outils de simulation. - Contrôler la vraisemblance des résultats. - Interpréter les résultats. - Évaluer les coûts. - Concevoir une feuille de calcul. |
La validité des simulations et l'évaluation des solutions : - mobilisation des méthodes et des outils de simulation adaptés à la situation ; - pertinence des évaluations et des comparaisons ; - fiabilité des résultats. La pertinence des choix, notamment dans leurs incidences financières. |
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3. Présenter les solutions - Argumenter les solutions proposées. - Élaborer un rapport d'étude. |
Le réalisme des propositions et leur adaptation à la situation. La logique de l'argumentation. La qualité du rapport d'étude (expression, lisibilité). |
3.3 - assurer le suivi de la décision
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Définir un plan d'action - Identifier les étapes, échéances, délais et priorités. - Planifier les tâches. - Proposer une répartition des tâches au sein d'un groupe. - Élaborer un budget. - Utiliser les fonctionnalités de gestion de projet et de traitement de l'information quantitative. |
Une situation professionnelle contextualisée, qui fournit les éléments d'une décision sous contraintes. Les informations quantitatives et qualitatives (compétences, ressources, procédures) nécessaires à la programmation de l'action. Un micro-ordinateur en réseau connecté à Internet équipé : - d'une suite de logiciels bureautiques (en particulier d'un tableur) ; - d'un logiciel de gestion de projets. |
La prise en compte des contraintes (antériorité, délais, coût, qualité) et des ressources (dont les compétences des membres du groupe). La rigueur de la planification. La mobilisation des matériels, méthodes et outils de gestion du temps adaptés à la situation. La fiabilité des coûts estimés. |
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2. Élaborer un tableau de bord - Définir les critères et les indicateurs. - Concevoir un tableau de bord. - Renseigner un tableau de bord. - Utiliser les fonctionnalités de calcul et de présentation de données. |
La pertinence du choix des critères et des indicateurs. La mise en valeur des informations dans le tableau de bord. La mobilisation pertinente et efficace des matériels et des logiciels disponibles. |
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3. Analyser les écarts - Comparer prévisions et réalisations. - Interpréter les écarts. |
La pertinence des informations collectées. La rigueur de l'interprétation des écarts. |
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4. Alerter et proposer des mesures correctives - Rendre compte. - Concevoir et proposer des mesures correctives. |
La clarté et la fiabilité du rapport ou du compte rendu. L'adaptation et le réalisme des propositions. La pertinence des alertes. |
Finalité 4 - organisation de l'action
4.1 - seconder le (les) manager(s) dans ses (leurs) activités
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Préparer et suivre l'action du manager - Identifier le mode de management en usage. - Anticiper et analyser le besoin d'assistance. - Apprécier les enjeux, les contraintes et les priorités. - Apprécier le champ de ses propres responsabilités. - Prendre des décisions opérationnelles. - Répondre aux urgences et aux imprévus. |
Un contexte professionnel qui précise : - les missions du manager, la position de l'assistant dans la structure, ses missions, le degré de délégation ; - les actions à préparer ou en cours du manager ; - les contraintes de délai, de réalisation, de qualité, de moyens, de coûts. |
La pertinence de l'analyse, notamment des différents paramètres du contexte. Le repérage exact des enjeux, des contraintes et priorités. La détection, la formulation d'un besoin d'assistance. Le respect de la marge de manœuvre. La pertinence des initiatives en termes d'assistance. La réactivité face aux urgences et imprévus. La fiabilité de la réponse aux urgences et aux imprévus. |
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2. Tenir les agendas personnels et partagés - Planifier les activités. - Gérer les conflits de planification. - Anticiper et suivre les événements. - Répondre aux urgences et aux imprévus. - Mobiliser les fonctionnalités de l'agenda électronique, individuel ou partagé. |
Un contexte professionnel administratif qui, pour un manager ou une équipe de travail, fixe : - la nature des tâches à accomplir ; - les moments (dates, échéances), les durées ou délais, les priorités, les contraintes des acteurs concernés. L'accès à des agendas électroniques individuels ou partagés. |
Le respect des contraintes. La fiabilité des agendas. La résolution pertinente des conflits de planification. La fiabilité de la réponse aux urgences et imprévus. Le recours justifié à des outils de gestion du temps. La mobilisation rationnelle des fonctionnalités de l'agenda électronique. |
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3. Organiser les déplacements - Identifier les besoins et les contraintes du déplacement. - Réaliser des supports de collecte d'informations relatives aux déplacements. - Appliquer et faire appliquer les procédures relatives aux déplacements. - Optimiser les coûts. - Gérer les réservations et les formalités administratives des déplacements en France et à l'étranger. - Négocier avec les prestataires de services. - Conseiller les voyageurs de l'entité. - Établir et suivre le dossier du déplacement. |
Une situation professionnelle relative à l'organisation de déplacements (habituels ou occasionnels) du manager, d'autres collaborateurs de l'entité ou de partenaires extérieurs français ou étrangers. Les procédures existantes, les contraintes imposées par l'organisation (coûts, modalités de déplacement). Des contraintes relatives aux demandeurs (disponibilité, exigences). Les ressources disponibles sous forme papier ou en ligne : catalogues, plans, itinéraires, informations d'ambassades, d'offices de tourisme, d'agences de voyage... L'accès à des sites de réservation sur Internet (transport et hébergement). |
L'exactitude de l'identification des besoins et des contraintes. Le respect des procédures. Le respect des contraintes. La sélection pertinente parmi les différentes propositions des prestataires de services. L'aboutissement positif d'une négociation avec un prestataire. La précision de la feuille de route. La clarté des conseils L'adéquation du dossier de déplacement aux besoins du voyageur. |
4.2 - contribuer à l'amélioration de l'organisation de l'entité
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Participer à l'élaboration et à la mise en œuvre des processus administratifs - Analyser le processus de travail. - Formaliser des procédures. - Concevoir des documents types. - Suivre l'application des procédures. - Proposer des améliorations des procédures existantes. - Promouvoir les modifications apportées au processus de travail |
Un contexte professionnel qui présente la description formalisée (ou non) d'un processus de travail administratif. Des informations concernant la réalisation des différentes tâches. Les normes et codes propres à l'organisation pour la formalisation graphique des procédures. Les informations relatives à l'évolution des processus de travail. |
Le repérage des éléments constitutifs d'un processus de travail. L'identification des dysfonctionnements ou des évolutions. La clarté de la représentation du processus ou de la procédure La prise en compte des échéances et des délais. La pertinence des actions correctives. La justification du choix des moyens d'information des acteurs. Le contrôle du respect des procédures. |
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2. Participer à la coordination des activités des membres de l'entité - Identifier et rappeler les objectifs. - Planifier les tâches. - Identifier et gérer les priorités. - Définir, faire respecter les règles et modalités de circulation de l'information. - Organiser le partage et la conservation des informations, des documents. - Réaliser, suivre et rendre compte d'un état d'avancement. - Mettre en œuvre les outils d'administration d'un espace de travail collaboratif. |
Un contexte professionnel administratif dans le cadre du fonctionnement d'un service ou du suivi d'un projet qui présente : - la description de situations de travail qui nécessitent une coordination des acteurs impliqués ; - des contraintes (matérielles, humaines, financières). Un environnement technologique permettant : - l'accès à un service Web de travail collaboratif facilitant le partage de documents, d'informations et de ressources entre les membres de l'entité ; - l'accès à des bases de données. |
La clarté de la formulation des objectifs. L'équilibre de la répartition des tâches. La prise en compte des compétences. L'appréciation pertinente des dépendances et exigences de coordination. L'adaptation de l'outil de communication mobilisé au service de la coordination. La mise en œuvre pertinente d'outils d'une plate-forme de travail collaboratif. La mise en œuvre efficace d'outils d'administration d'un espace de travail collaboratif |
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3. Fournir une assistance à l'utilisation des technologies de l'information et de la communication - Se positionner en tant qu'utilisateur dans le système d'information. - Répondre à une demande ponctuelle d'aide, de dépannage. - Orienter vers des ressources, des formations. - Optimiser les pratiques. - Former les utilisateurs aux usages, pratiques et outils utilisés. - Actualiser ses connaissances dans le domaine des TIC. - Accompagner le déploiement des applications informatiques auprès des utilisateurs. |
Un contexte professionnel administratif qui présente l'expression de besoins ou de demandes d'utilisateurs des technologies de l'information et de la communication. Des manuels de référence des logiciels utilisés et du système d'exploitation, un accès à l'aide en ligne. Des catalogues de formation. |
La précision de l'identification du besoin d'assistance. L'adaptation de la réponse à la demande. La précision des modes opératoires. |
Finalité 5 - prise en charge des activités déléguées
5.1 - assurer la gestion administrative des ressources humaines du service
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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Pour l'ensemble des activités : Un micro-ordinateur en réseau connecté à Internet équipé : - d'un navigateur Web ; - d'un client de messagerie ; - d'une suite de logiciels bureautiques ; - d'un requêteur graphique ou SQL permettant d'accéder aux données du système d'information RH de l'organisation. L'accès aux données du domaine de la gestion du personnel via des modules spécialisés de logiciels professionnels et d'un portail. Le cadre juridique. Les contraintes organisationnelles et financières. Les procédures existantes. |
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1. Participer au processus de recrutement - Identifier les compétences attendues. - Sélectionner le ou les supports de diffusion. - Concevoir l'annonce. - Contribuer au processus de sélection des candidats. - Faciliter l'intégration. |
Une situation professionnelle contextualisée à partir d'une demande de recrutement caractérisée par : - des consignes précisant le rôle de l'assistant dans la procédure ; - des informations relatives au poste à pourvoir ; - une situation d'accueil d'un nouveau salarié. |
La pertinence de l'analyse et de la reformulation de la demande de recrutement qui conduise à une identification précise des compétences attendues. Le respect des procédures. La pertinence du choix des supports de diffusion. La qualité de l'annonce (structure, fond, forme). Le respect de la culture d'entreprise. |
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2. Préparer et suivre les formations - Identifier les besoins. - Établir des priorités. - Organiser les actions de formation. - Assurer le suivi administratif et financier. - Dresser un bilan des actions effectuées. |
Une situation professionnelle contextualisée caractérisée par : - le plan annuel de formation, les demandes individuelles de formation ; - des consignes ; - les ressources internes et externes de formation. |
La prise en compte du contexte et le respect des contraintes. La pertinence de la détermination des priorités (critères de choix des formations, des stagiaires, des organismes). La justification des choix opérés. L'efficacité des outils de suivi proposés. |
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3. Assurer le suivi des congés annuels - Collecter les contraintes et les souhaits. - Organiser la continuité du service. |
Une situation professionnelle qui précise : - les contraintes de permanence ; - les souhaits du personnel. |
La pertinence du compromis entre les besoins de l'entreprise et les attentes des salariés. La justification des choix opérés. Le réalisme et l'efficience des propositions. |
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4. Gérer les absences - Assurer le suivi des absences. - Proposer des solutions de remplacement. - Alerter le supérieur hiérarchique. |
Une situation professionnelle contextualisée d'absence prévue ou imprévue d'un membre du service. Des contraintes de continuité de l'activité. Des possibilités de remplacement en interne ou en faisant appel à des prestataires de services. |
La pertinence des choix de remplacement (en interne ou recours à du personnel extérieur). La justification des choix opérés. Le respect des contraintes. Le réalisme des propositions formulées en réponse à la situation et à l'urgence. |
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5. Participer à l'information sociale des membres du service - Collecter les informations sociales. - Optimiser la circulation de l'information. - Expliquer, conseiller. |
Une situation professionnelle qui fournit : - des informations destinées à déclencher des actions individuelles ou collectives (élections, œuvres sociales du CE, PEE, imprimé de demande de congé, accès aux tickets repas...) ou - une demande d'explications, de conseils d'un salarié sur ses droits et obligations. |
La fidélité et la précision du repérage des événements déclenchant un besoin d'information sociale. La pertinence des informations collectées et fournies. La pertinence du choix des moyens de diffusion de l'information sociale. L'efficacité des procédures de veille et d'actualisation de l'information sociale mises en place. La pertinence des explications et conseils. |
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6. Mettre à jour des données administratives du personnel - Situer ses activités en relation avec la DRH. - Respecter des échéances. - Assurer la fiabilité des données administratives. - Respecter la confidentialité des informations transmises ou collectées. |
Une situation professionnelle contextualisée qui fournit des informations permettant la mise à jour des données du personnel. |
La précision du repérage des échéances et des relations essentielles entre les informations. Le respect des obligations sociales et de leurs échéances (déclarations URSSAF, déclaration d'embauche). La fiabilité des informations fournies. |
5.2 - gérer les ressources matérielles d'un service administratif
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Gérer les achats de petit matériel et de fournitures - Recenser les besoins. - Assurer une gestion optimale des stocks de fournitures. - Négocier les conditions d'achat. - Optimiser les coûts. - Assurer le suivi des commandes. |
Une situation contextualisée caractérisée par : - des demandes d'achat, la liste des fournitures à gérer, le rythme de sortie des stocks, des sources d'information relatives aux fournisseurs ; - une procédure d'achat des fournitures ; - des contraintes budgétaires. Un micro-ordinateur en réseau connecté à Internet : - équipé d'un navigateur Web, d'un client de messagerie, d'une suite de logiciels bureautiques ; - permettant d'accéder aux données du système d'information de l'organisation via un requêteur (graphique ou SQL) ou des modules spécialisés de logiciels professionnels ou encore via un intranet. |
L'efficience des choix opérés et leur justification. L'optimisation des conditions d'achat. L'absence de rupture de stock. La rigueur du suivi des achats. La prise en compte correcte des données relatives aux achats dans le système d'information. |
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2. Aménager l'espace de travail - Faire respecter les règles d'ergonomie. - Intégrer la réglementation relative aux conditions de travail (hygiène, sécurité, maladies professionnelles). |
Une situation contextualisée qui informe d'un changement d'organisation dans un espace donné (déménagement, nouvel arrivant, nouveau matériel, nouvelles règles ergonomiques). Des consignes. Des contraintes juridiques, organisationnelles, budgétaires. |
La pertinence de l'analyse de la situation. La cohérence d'une proposition de répartition et d'aménagement de l'espace avec l'ensemble des paramètres. La prise en compte des contraintes d'ergonomie, d'hygiène et de sécurité. |
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3. Élaborer et suivre le budget de fonctionnement du service - Établir et suivre le budget. - Optimiser les coûts. |
Une situation professionnelle contextualisée par : - les données et les contraintes nécessaires à l'élaboration du budget du service ; - les contraintes organisationnelles. Un micro-ordinateur en réseau connecté à Internet : - équipé d'un navigateur Web, d'un client de messagerie, d'une suite de logiciels bureautiques ; - permettant d'accéder aux données du système d'information de l'organisation via un requêteur (graphique ou SQL) ou des modules spécialisés de logiciels professionnels ou encore via un intranet. |
La rigueur de l'élaboration du budget, du suivi et du contrôle des dépenses. |
5.3 - organiser un événement
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Assurer la logistique - Identifier les besoins liés à l'événement. - Prendre en compte les contraintes. - Sélectionner les ressources internes et/ou externes. - Construire le déroulement de la manifestation. - Organiser les conditions matérielles. - Mettre en place les procédures de suivi. |
Une situation contextualisée présentant l'événement à organiser : - la cible concernée, - les objectifs à atteindre. Des contraintes organisationnelles, budgétaires, juridiques (sécurité, autorisations, déclarations...). Des éléments de charte graphique. Des modèles de documents. Un micro-ordinateur en réseau connecté à Internet : - équipé d'un navigateur Web, d'un client de messagerie et d'une suite de logiciels bureautiques ; - donnant accès à l'administration d'un espace de publication dynamique sur le Web. |
La précision du recensement des besoins et des ressources nécessaires. La cohérence entre les objectifs, les cibles et les moyens. L'efficacité de la détermination des priorités. Une proposition d'organisation incluant des outils adaptés. Le respect des délais. L'efficacité des procédures de contrôle. |
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2. Assurer la communication - Informer les acteurs. - Définir les cibles de la communication. - Concevoir ou faire concevoir les supports de communication adaptés. - Sélectionner les modes de diffusion. - Accueillir. - Gérer les relations avec les intervenants, le public, la presse. |
La pertinence et l'efficacité de l'information des acteurs. La prise en compte de la culture d'entreprise, des usages professionnels, de la nature de l'événement et de la cible. La qualité de la rédaction et correction de la langue. Le respect des contraintes de mise en forme ou de la charte graphique. La pertinence des moyens de diffusion de l'information. La justification des choix opérés. |
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3. Prévoir et gérer les coûts - Optimiser les coûts. - Établir et négocier le budget. - Suivre le budget. |
La rigueur de l'élaboration du budget et de son suivi. La pertinence de la justification du budget. |
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4. Évaluer les résultats - Identifier des indicateurs pertinents. - Analyser les résultats. |
La pertinence des indicateurs retenus. L'analyse critique des résultats dans ses dimensions qualitatives et/ou quantitatives. La pertinence des propositions d'amélioration. |
5.4 - prendre en charge un dossier spécialisé
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Compétences |
Conditions de réalisation |
Critères de performance |
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1. Collecter les informations spécifiques au domaine de spécialité - Identifier le besoin d'information. - Mobiliser les ressources nécessaires. |
Une situation contextualisée dans un service caractérisée par : - une spécialisation des activités (RH, communication, juridique, commercial...) ; - la délégation auprès de l'assistant(e) d'un dossier spécialisé. Le rôle des différents acteurs de l'organisation et la répartition des tâches. Le champ des missions de l'assistant (limites et objectifs). La description des processus de travail du service (procédures, acteurs, ressources, production). Un micro-ordinateur en réseau connecté à Internet équipé : - d'un navigateur Web ; - d'un client de messagerie ; - d'une suite de logiciels bureautiques ; - d'un requêteur graphique ou SQL permettant d'accéder aux données du domaine de spécialité. L'accès aux données du domaine de spécialité via des modules spécialisés de logiciels professionnels, un intranet, éventuellement un portail. |
L'analyse du contexte et le respect des contraintes. La pertinence de l'analyse du processus de travail en termes de besoins d'informations spécifiques. L'identification des ressources informationnelles du domaine de spécialité. La cohérence du choix des méthodes relatives à la recherche et à la collecte des informations. L'évaluation de l'information collectée. |
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2. Mettre en œuvre les méthodes de travail spécifiques au domaine de spécialité - Identifier et appliquer les procédures existantes. - Utiliser la terminologie adaptée. - Mettre en œuvre les méthodes et outils spécifiques. - Utiliser les logiciels ou modules spécifiques. |
La pertinence de l'analyse du processus de travail en termes de besoin à satisfaire, tâches, acteurs, procédures. L'identification et la mobilisation du vocabulaire du domaine de spécialité. L'identification des compétences spécifiques du service (juridiques, méthodologiques, informatiques). La prise en compte de méthodes de travail et d'outils spécifiques. La prise en main de fonctionnalités de logiciels (ou modules) du domaine de spécialité. |
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3. Évaluer sa performance - Vérifier le respect des délais et des coûts. - Évaluer les résultats obtenus. - Réguler son action. - Rendre compte. |
La prise en compte des objectifs et des contraintes. La pertinence de l'autoévaluation (respect des priorités, des délais, analyse des résultats). La clarté et la fiabilité du compte rendu. La pertinence des propositions de régulation. |
Connaissances associées
Finalité 1 - soutien à la communication et aux relations internes et externes
1.1 - collaborer avec le(s) manager(s)
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Instaurer et entretenir la relation avec le(s) manager(s) - Analyser la situation de communication interpersonnelle. - Favoriser la collaboration. - Formuler des avis. - Anticiper les besoins et formuler des propositions. - Respecter la confidentialité. 2. Recueillir des consignes de travail - Pratiquer les techniques de l'écoute active. - Prendre des notes. - Traduire les consignes en actions à mener. 3. Rendre compte, informer, faire le point - Assurer une fonction d'écoute, de veille et de mémorisation. - Exposer à l'oral. - Dialoguer, argumenter. - Rédiger des notes, des comptes rendus, des courriels. - Mettre en œuvre les fonctionnalités d'écriture, de correction et de mise en forme des logiciels bureautiques. |
Dimension managériale Fonctions du manager, fonctions de l'assistant. Styles de direction. Délégation, responsabilité, confidentialité. Dimension relationnelle Communication interpersonnelle : - caractéristiques ; - composantes. Phénomènes de construction du sens : - contexte ; - enjeux des acteurs ; - relation et interactions ; - signes : verbaux et non verbaux. Relation assistant/manager : - statut, rôle, place ; - communication raisonnée, facilitante ; - valeurs, personnalité, identité ; - rôle et comportement professionnel attendu ; - écoute active, empathie ; - prise de parole dans la relation de face-à-face. Dimension technique Structuration professionnelle des notes. Supports de communication et structure des écrits professionnels : note, courriel, compte rendu. Fonctionnalités des logiciels de production et d'impression de documents. |
Ces connaissances prennent appui sur le programme de management et sont mises en œuvre à l'occasion de situations professionnelles. Le "style de direction" est étudié dans un contexte organisationnel donné. Cela exclut donc l'étude de la personnalité et de la psychologie du manager. Les modèles s'appuyant sur le fonctionnement psychique, neurobiologique ou sur les caractéristiques physiologiques des individus comme l'analyse transactionnelle, la PNL, la morphopsychologie ou d'autres encore sont exclus du champ de l'étude. Les processus et les techniques de mémorisation sont exclus du champ d'étude. Un système d'écriture abrégée codé est exclu au profit de quelques principes élémentaires d'écriture simplifiée. Client de messagerie et webmail inclus. |
1.2 - contribuer à la cohésion des groupes
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Installer les conditions d'un climat de travail favorable - Identifier les normes sociales en vigueur. - Accueillir, intégrer les participants. - Analyser les phénomènes propres au fonctionnement des groupes restreints. - Favoriser une communication informelle. - Faciliter les interactions. - Prévenir et réduire le stress. - Anticiper et réduire les tensions. - Favoriser le dépassement des conflits. 2. Animer un travail collaboratif - Identifier l'objet du travail collaboratif et le situer dans l'activité de l'entité. - Instaurer une communication formelle. - Mettre en œuvre les outils et les méthodes du travail collaboratif. - Assurer la circulation des documents (papier et électroniques). - Entretenir l'activité collaborative. 3. Gérer une réunion - Identifier les finalités de la réunion et les enjeux relationnels. - Prendre en compte les normes sociales et les usages propres au contexte. - Assurer la logistique de la réunion. - Rédiger et rassembler les documents relatifs à la réunion. - Prendre la parole en public. - Pratiquer les techniques d'animation de réunion. - Pratiquer les techniques de créativité. - Prendre des notes. |
Dimension managériale Leadership et styles de leadership. Modes de collaboration (coordination, coopération, adhésion). Modes de décision dans le groupe. Sécurité et santé au travail (le stress au travail) : - facteurs de stress au travail ; - conséquences pour l'individu, pour l'organisation ; - aspects législatifs et réglementaires ; - prévention du stress au travail. Dimension relationnelle Typologie des groupes : - groupe restreint/organisation ; - groupe formel/informel ; - groupe d'appartenance/de référence ; - fonctions des membres du groupe ; - production, facilitation, régulation. Dynamique de groupe : - facteurs de cohésion et de motivation ; - sentiment d'appartenance ; - normes et culture de groupe, climat relationnel ; - attitudes individuelles au sein des groupes ; - tendance au conformisme ; - influence et rôle des minorités actives. Conflits au sein des groupes : - processus de conflit : facteurs déclencheurs, tensions, stress, crise ; - types et sources de conflits ; - attitudes dans le conflit ; - modalités de dépassement (arbitrage, négociation, médiation) ; - négociation (ajustements, concessions, compromis). Réunions de groupe : - types de réunion ; - fonctions de l'animateur ; - modalités d'animation. Dimension technique Logistique des réunions : - aspects organisationnels : planification, réservations ; - aspects communicationnels : convocations, supports de communication, comptes rendus ; - aspects matériels et logiciels : plate-forme de réunion à distance, vidéoprojecteur, logiciel de présentation par ordinateur, logiciel de cartographie visuelle des idées. |
L'étude se limite à l'identification des facteurs de stress sans aborder l'explication psychologique ni décrire les manifestations du stress. L'entraînement à des méthodes de gestion du stress est exclu. L'étude ne porte pas sur les explications psychologiques des réactions individuelles au sein du groupe. Les conflits sociaux sont exclus du champ d'étude. L'étude se limite aux conflits interpersonnels ou au sein des groupes professionnels restreints en situation de travail. L'approche du travail collaboratif est menée en référence à la finalité 4 : "Participer à la coordination des activités des membres de l'entité". |
1.3 - assurer l'interface entre le (ou les) manager(s) et l'environnement de travail (interne, externe, international)
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Créer, entretenir et activer un réseau relationnel (à l'interne, à l'externe, à l'international) - Identifier les rôles et les compétences des acteurs. - Créer une base de contacts. - Établir des contacts et maintenir des relations formelles ou informelles, en français ou en langue étrangère. - Solliciter ou associer des compétences. - Partager ses informations. 2. Accueillir et informer en français et en langue étrangère - Orienter, guider un visiteur. - Adapter sa communication à l'interlocuteur. - Communiquer en langue étrangère, en situation de face-à-face. - Établir une communication informelle avec un visiteur. - Représenter les principes, les valeurs et l'image de l'organisation. - Filtrer les demandes. 3. Communiquer par écrit (en interne, à l'externe, en langue française et étrangère) - Identifier l'objectif de la communication. - Définir les moyens de la communication. - Structurer, rédiger (en français et en langue étrangère) et mettre en forme tous types de documents. - Appliquer une charte graphique. - Mobiliser les fonctionnalités d'écriture, de mise en pages et de présentation des logiciels bureautiques. - Contrôler sa production et celle d'autrui. 4. Négocier en langue française et étrangère - Préparer la négociation. - Identifier les intérêts de l'organisation ou de l'entité. - Identifier les partenaires impliqués. - Prendre en compte les différences culturelles. - Argumenter et traiter les objections. - Détecter et refuser les procédés relevant de la manipulation. - Rechercher un accord. - Reformuler les termes de l'accord. |
Dimension managériale Types de communication : - communication interne/ externe ; - communication stratégique/ opérationnelle ; - communication institutionnelle ; - communication globale ; - communication formelle/ informelle. Image, valeurs, culture de l'organisation. Dimension relationnelle Réseau relationnel interne, externe, à l'international. Argumentation/manipulation (types d'arguments). Communication orale : - communication interculturelle ; - comportement relationnel professionnel ; - techniques de filtrage ; - écoute et affirmation de soi (assertivité). Communication écrite : - modes, moyens et processus de diffusion ; - vocabulaire, syntaxe et orthographe ; - usages en matière d'écrits professionnels ; - procédures de contrôle de la qualité ; - usages, codes propres à la messagerie électronique (nétiquette). Négociation : - types de négociation ; - préparation (repérage des marges de manœuvre, des intérêts contradictoires, des enjeux, anticipation des objections) ; - affirmation/discussion, opinions/faits, démonstration, preuves) ; - modalités d'accord (consensus, ajustement, concession, compromis). Dimension technique Charte graphique. Modèles de documents. Fonctionnalités des outils de communication : - téléphonie ; - télécopie ; - messagerie électronique. Les fonctionnalités d'écriture, de mise en pages et de présentation des logiciels bureautiques. |
L'étude permet de détecter, d'expliciter ou de faire formaliser les intentions afin d'éviter tous procédés manipulatoires. Elle exclut leur mise en œuvre consciente. Concernant la communication interculturelle, on exclut une approche stéréotypée ou injonctive. Les négociations abordées se limitent à des situations courantes pour l'assistant et n'ont jamais une dimension stratégique pour l'organisation. La négociation de vente est exclue. |
Finalité 2 - soutien à l'information
2.1 - rechercher l'information
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Évaluer les besoins d'information - Anticiper et identifier les besoins d'information explicites ou implicites. - Apprécier sa contribution à l'information du manager. 2. Mobiliser les méthodes de recherche d'information - Identifier les sources d'information internes et externes. - Mobiliser les moyens de recherche d'information. - Interroger une base de données. - Sélectionner et valider l'information. - Réaliser un questionnaire d'enquête et traiter les réponses. 3. Assurer une veille informationnelle - Identifier les champs de la veille. - Mettre en place une méthode de veille. - Référencer ses sources. - Identifier les évolutions et les changements significatifs. - Valoriser l'information sélectionnée. - Formuler une alerte. |
Dimension managériale L'information : - définition, - nature, forme, statut, - qualités et coûts, - fonctions. Dimension technique La recherche d'information : - sources d'information internes et externes, leurs caractéristiques ; - outils et méthodes de recherche (moteurs de recherche, annuaires thématiques, métamoteurs, groupes de news) ; - critères de validation de l'information. La veille informationnelle : - enjeux ; - types de veille ; - sujets de veille ; - démarche. Les enquêtes : - méthodologie ; - conception de questionnaires ; - modes d'administration ; - dépouillement, tris simples et croisés ; - logiciels d'enquêtes. Les bases de données relationnelles : - modèle relationnel (données, relations, contraintes d'intégrités, opérateurs relationnels d'interrogation) ; - schéma de la base de données (table, enregistrement, champ, clé primaire, clé étrangère) ; - langage de requête SQL (ordres SELECT, UPDATE, DELETE) ; - gestion des utilisateurs, des groupes d'utilisateurs et droits d'accès aux données (lecture, écriture, création, suppression). |
Limiter la veille à des sujets opérationnels (évolution juridique, commerciale...). Sont exclues : - les enquêtes commerciales ; - les méthodes d'échantillonnage. La construction du modèle de données est exclue. La base ou son schéma sont donnés. |
2.2 - produire une information structurée
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Créer et modéliser un document - Identifier l'objectif du document. - Sélectionner les informations. - Déterminer le modèle du document (structure et forme). - Rédiger le document. - Produire, utiliser, maintenir des documents génériques. - Référencer un document. - Définir les modalités d'utilisation des documents. |
Dimension managériale Le document comme élément de communication (interlocuteurs, message, support). Le document comme réservoir ou véhicule de l'information (document de position, de liaison). Cadre juridique. Dimension technique Le document : - notion de document, typologie des documents, rôle du document ; - structure, données, présentation ; - traçabilité et circulation du document ; - historique d'un document : gestion des versions, mode révision ; - protection et sécurité d'un document : par mot de passe, par cryptage. Les règles de production et de standardisation des documents : - standardisation documentaire au niveau bureautique : • chaînes documentaires (documents en interaction dans le cadre d'un processus métier) ; • lettres type, bibles de paragraphes, modèles, formulaires, feuilles de style... ; • langages de description : HTML, XML ; • charte graphique ; • référentiel documentaire ; - standardisation des procédures par les progiciels de gestion intégrés : • fonctions ; • intérêt ; • applications, - standardisation documentaire au niveau des échanges interentreprises : l'échange de données informatisées (EDI) : définition, normalisation, usages. |
Inclure les aspects juridiques relatifs à l'utilisation des informations nominatives et sensibles, ainsi qu'à la protection de la propriété intellectuelle. La programmation à l'aide d'un langage de description de document est exclue. Se limiter à l'intérêt d'un PGI et de l'EDI et à leurs conséquences en termes de standardisation. On exclut donc l'apprentissage de ces solutions. |
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2. Élaborer un dossier documentaire, un dossier comptable, une revue de presse - Effectuer une lecture sélective et rapide. - Sélectionner et hiérarchiser les informations. - Synthétiser l'information. - Analyser l'information comptable de synthèse. - Structurer le dossier, la revue de presse. - Organiser l'accès à l'information. |
La comptabilité financière : - le cadre réglementaire ; - l'objectif d'image fidèle ; - la démarche de construction, de l'enregistrement comptable aux documents de synthèse ; - les apports pour les décideurs et les partenaires. L'information comptable de synthèse : - le bilan et sa structure (actif, passif, postes) ; - le compte de résultat et sa structure (charges, produits, postes). L'analyse comptable : - les soldes intermédiaires de gestion : calcul et signification ; - la capacité d'autofinancement ; - le bilan fonctionnel : • postes, • la relation entre le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie. Modalités de la revue de presse. Résumé, sommaire, table des matières, pagination, liens hypertextes, gestion des annexes et des pièces jointes. |
Les écritures comptables sont exclues en tant qu'objet d'apprentissage. S'en tenir à une analyse de l'information de synthèse. Inclure la notion d'amortissement. Se limiter à : - la marge commerciale ; - la valeur ajoutée ; - l'excédent brut d'exploitation ; - le résultat d'exploitation ; - le résultat de l'exercice. Le bilan fonctionnel est donné. Inclure la production automatisée pour un dossier numérique. |
2.3 - gérer les documents de l'entité
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Procéder à l'acquisition numérique de documents - Numériser les documents. - Attribuer un format au document (image ou contenu). - Convertir le format d'un document. - Compresser un document numérique. - Indexer un document. 2. Trier, classer et archiver les documents du service - Identifier les usages et les besoins. - Concevoir les procédures de classement et de recherche. - Appliquer les critères de classement. - Proposer une solution d'archivage. - Archiver les documents. - Apurer la documentation et les archives. |
Dimension managériale Les fonctions et enjeux de la gestion documentaire. Les relations entre processus et gestion des documents. Dimension technique La GED bureautique : - fonctions (acquisition, classement, archivage) ; - acquisition des documents (aspiration, téléchargement ou numérisation) et reconnaissance optique ; - formats et dénomination des documents ; - indexation et critères d'indexation (propriétés et dictionnaire des mots-clés) des documents. Procédures de classement et d'archivage : - moyens matériels, techniques et financiers ; - organisation des archives ; - cycle de vie du document ; - obligations juridiques. |
En relation avec la finalité 4 "Participer à l'élaboration et à la mise en œuvre des processus administratifs". Se limiter au rôle des documents dans les processus. Les ordres de classement sont donnés. |
2.4 - contribuer à la qualité du système d'information
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Optimiser la circulation de l'information - Identifier les destinataires de l'information. - Identifier et représenter les circuits d'information. - Créer, améliorer les procédures de diffusion. - Diffuser et expliquer les procédures. - Mettre à jour les listes de diffusion et les annuaires. - Suivre la diffusion de l'information. 2. Participer à l'évolution du système d'information - Se situer dans l'organisation et dans les processus. - Identifier les besoins. - Analyser et représenter les procédures et les flux. - Proposer des améliorations et les argumenter. 3. Participer à la sécurité du système d'information - Identifier les procédures et moyens de sécurisation du système d'information. - Repérer les dysfonctionnements. - Participer à la gestion des droits d'accès. - Gérer les sauvegardes. - Contrôler l'intégrité et la confidentialité des informations. - Formuler des propositions d'amélioration relatives aux postes et au service. |
Dimension managériale Les acteurs et l'information : pouvoirs et enjeux, marges de manœuvre. Règles déontologiques dans le cadre de la fonction d'assistant (confidentialité, partage de l'information). Dimension technique La diffusion des informations : - diffusion de masse, diffusion ciblée ; - moyens de diffusion. Le système d'information : - définition ; - rôles du SI : aide à la décision, aide à la communication et aide à la gestion des connaissances ; - représentation des flux d'information. Les réseaux informatiques : - services offerts par les serveurs (serveur de fichiers, serveur d'impression, serveur de données, serveur d'applications, serveur Web) ; - équipements d'interconnexion, filaires et non filaires ; - protocole TCP/IP : - principes d'adressage (adresse réseau, adresses des hôtes, masque) ; - interconnexion de réseaux ; - architectures technique et fonctionnelle d'un réseau local connecté à Internet ; - architecture client-serveur (à 2 niveaux et multi-niveau) ; - sécurité des réseaux : - identification et authentification ; - droits d'accès aux ressources ; - sécurité entrante (pare-feu) et sortante (serveur mandataire), - protection contre les virus, les pourriels (spams) et les logiciels espions (spywares) ; - Internet, intranet, extranet, portail Web. |
Exclure la participation de l'assistant comme architecte du SI. S'en tenir à la formulation de propositions adaptées développées à partir d'une analyse des processus de travail. Se limiter à une caractérisation simple du protocole internet standard mis en œuvre par une application. |
Finalité 3 - aide à la décision
3.1 - identifier un problème ou un besoin
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Déceler un problème ou un besoin - Faire expliciter les besoins. - Collecter les informations. - Rechercher les causes de dysfonctionnement. - Appliquer une méthode d'analyse. - Formuler un diagnostic. 2. Définir les objectifs - Apprécier les enjeux. - Préciser, quantifier les objectifs à atteindre. - Hiérarchiser les objectifs. 3. Identifier les contraintes et les opportunités - Recenser les contraintes de temps, de qualité et de coût. - Identifier les opportunités. |
Dimension managériale La prise de décision : - niveaux de décision ; - processus de décision. Dimension technique La résolution de problèmes : - notion de problème, typologie ; - démarche de résolution de problème ; - outils de définition du problème ; - outils de recherche et d'analyse des causes ; - outils de traitement et d'analyse de l'information. |
Les problèmes à résoudre ou besoins à satisfaire sont de nature opérationnelle. Se limiter à l'arbre des causes, au schéma causes-effet et au diagramme de Pareto. Pour l'analyse et le traitement de l'information quantitative, on se limite à l'usage du tableur. |
3.2 - proposer des solutions
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Rechercher des solutions - Identifier l'existant. - Recenser les bonnes pratiques. - Utiliser les techniques de créativité. 2. Analyser les solutions - Définir les critères de comparaison. - Utiliser les méthodes et outils de simulation. - Contrôler la vraisemblance des résultats. - Interpréter les résultats. - Évaluer les coûts. - Concevoir une feuille de calcul. 3. Présenter les solutions - Argumenter les solutions proposées. - Élaborer un rapport d'étude. |
Dimension technique La résolution de problèmes : - recherche, analyse et présentation de solutions : • techniques et outils de créativité ; • outils de comparaison et de simulation ; • tableur/grapheur : simulation et analyse de solutions ; - logiciel de cartographie visuelle des idées : création, modification, exploitation des cartes heuristiques. Le calcul de coûts : - charges directes, charges indirectes ; - coût complet, coût variable, coût direct. Dimension relationnelle Argumentation. Rapport. |
Inclure le tableau croisé dynamique et la fonction valeur cible. On limite le calcul de coûts à des activités du niveau opérationnel. Pour les charges indirectes, le coût des unités d'œuvre est donné. En relation avec la finalité 1. |
3.3 - assurer le suivi de la décision
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Définir un plan d'action - Identifier les étapes, échéances, délais et priorités. - Planifier les tâches. - Proposer une répartition des tâches au sein d'un groupe. - Élaborer un budget. - Utiliser les fonctionnalités de gestion de projet et de traitement de l'information quantitative. 2. Élaborer un tableau de bord - Définir les critères et les indicateurs. - Concevoir un tableau de bord. - Renseigner un tableau de bord. - Utiliser les fonctionnalités de calcul et de présentation de données. 3. Analyser les écarts - Comparer prévisions et réalisations. - Interpréter les écarts. 4. Alerter et proposer des mesures correctives - Rendre compte. - Concevoir et proposer des mesures correctives. |
Dimension managériale Le pilotage des organisations : - notion de pilotage organisationnel ; - prévision, contrôle, régulation ; - la performance : approches, évaluation. Dimension technique Méthodes et outils d'organisation du travail : - tableau de répartition des tâches ; - ordonnancement : tâches, durée, délai, antériorité, simultanéité, chemin critique, marges ; - logiciel de gestion de projet : ordonnancement, gestion des tâches, des temps, des documents. Budget - plan d'action - budget ; - distinction charge - décaissement ; - charges fixes, charges variables ; - ajustement budgétaire. Tableau de bord : - objectifs ; - méthodologie d'élaboration ; - critères et indicateurs de suivi et de performance ; - comparaison réalisé/prévu, dans le temps ; - mise en valeur de l'information. Les écarts : - calcul d'écarts entre réalisation et prévision ; - interprétation des écarts. Le tableur-grapheur : - fonctionnalités de calcul et de représentation graphique pour le tableau de bord ; - liens entre feuilles de calcul. Dimension relationnelle Compte rendu. Rapport. |
L'ordonnancement des tâches est effectué à l'aide d'un logiciel de gestion de projet. La conception du budget, du tableau de bord n'est envisagée que dans le cadre d'une action ou d'un projet. Elle est réalisée à l'aide d'un tableur/grapheur. Le calcul des écarts n'est envisagé que dans le cadre d'une action ou d'un projet. Est exclue la décomposition des écarts (prix et quantité). S'appuyer sur les connaissances de la finalité 1. |
Finalité 4 - organisation de l'action
4.1 - seconder le(les) manager(s) dans ses (leurs) activités
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Préparer et suivre l'action du manager - Identifier le mode de management en usage. - Anticiper et analyser le besoin d'assistance. - Apprécier les enjeux, les contraintes et les priorités. - Apprécier le champ de ses propres responsabilités. - Prendre des décisions opérationnelles. - Répondre aux urgences et aux imprévus. 2. Tenir les agendas personnels et partagés - Planifier les activités. - Gérer les conflits de planification. - Anticiper et suivre les événements. - Répondre aux urgences et aux imprévus. - Mobiliser les fonctionnalités de l'agenda électronique, individuel ou partagé. |
Dimension managériale Modes de management. Décisions stratégiques/opérationnelles. Délégation, collaboration. Dimension relationnelle Statut, rôles des acteurs. Médiation. Résolution de conflits. Dimension technique Poste de travail de l'assistant(e) : - caractérisation : - organigramme, missions, fonctions ; - aspects matériels ; - organisation du poste de travail ; - moyens de suivi de l'action du manager. Gestion du temps : - priorités, urgences, interruptions, imprévus, - hiérarchie des tâches. Fonctionnalités des agendas électroniques. |
En liaison avec la finalité 1 "Collaborer avec le(s) manager(s)". S'appuyer sur les connaissances de la finalité 1. L'organisation du poste de travail prend en compte la charge de travail du poste et porte en particulier sur : - l'optimisation des règles de travail ; - l'accessibilité des informations. On présente des outils diversifiés : agenda papier ou électronique, trieurs, messagerie, liste de contrôle comme moyens de suivi de l'activité du manager. |
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3. Organiser les déplacements - Identifier les besoins et les contraintes du déplacement. - Réaliser des supports de collecte d'informations relatives aux déplacements. - Appliquer et faire appliquer les procédures relatives aux déplacements. - Optimiser les coûts. - Gérer les réservations et les formalités administratives des déplacements en France et à l'étranger. - Négocier avec les prestataires de services. - Conseiller les voyageurs de l'entité. - Établir et suivre le dossier du déplacement. |
Dimension technique Procédure de déplacement. Préparation et suivi du déplacement : - formalités administratives ; - prestataires de services ; - outils de recherche d'informations relatives aux déplacements : moteurs de recherche, services de plan, calcul d'itinéraires ; - dossier de déplacement. Gestion financière du dossier : - composantes du coût d'un déplacement ; - contrôle des notes de frais et des coûts ; - devises, change. Dimension relationnelle Argumentation. Négociation. |
Mobiliser, au minimum, des outils organisationnels comme : tableau d'allocation des ressources, tableau de comparaison des offres. S'appuyer sur les connaissances de la finalité 1. |
4.2 - contribuer à l'amélioration de l'organisation de l'entité
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Participer à l'élaboration et à la mise en œuvre des processus administratifs - Analyser le processus de travail. - Formaliser des procédures. - Concevoir des documents types. - Suivre l'application des procédures. - Proposer des améliorations des procédures existantes. - Promouvoir les modifications apportées au processus de travail. |
Dimension managériale Les processus métiers de l'organisation. Les relations clients/fournisseurs internes. La qualité administrative : - efficacité administrative, - démarche qualité : • enjeux, principes ; • normes, certification ; - gestion de la qualité par les processus. Dimension technique Méthodes d'observation de pratiques professionnelles. Processus administratif : - composantes d'un processus : • acteurs, tâches ; • flux d'informations (documents) ; • délais ; • règles de gestion ; - démarche d'analyse des processus ; - outils d'analyse et de représentation d'un processus : • diagramme de flux ; • diagramme de modélisation d'un processus ; • fiche de processus ; • logigramme ou ordinogramme ; • fiche de tâches ; • descriptif de procédure (fiches, instructions, notes) ; - outils d'amélioration : • tableau causes solutions ; • techniques de créativité. L'informatisation des processus : - progiciels de gestion intégrée ; - gestion des flux d'information (workflow). |
Exclure l'étude détaillée des normes. Se limiter aux processus administratifs. L'approche des documents est menée en relation avec les connaissances de la finalité 2 "Créer et modéliser un document". On attend un diagramme de type événement-résultat avec acteurs. Se limiter aux apports du PGI et des logiciels de gestion des processus métiers. |
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2. Participer à la coordination des activités des membres de l'entité - Identifier et rappeler les objectifs. - Planifier les tâches. - Identifier et gérer les priorités. - Définir, faire respecter les règles et modalités de circulation de l'information. - Organiser le partage et la conservation des informations, des documents. - Réaliser, suivre et rendre compte d'un état d'avancement. - Mettre en œuvre les outils d'administration d'un espace de travail collaboratif. |
Dimension managériale Travail collaboratif. Les groupes projets : - caractéristiques, acteurs ; - rôle de l'assistant(e). Performance collective. Dimension technique La coordination des activités : - organisation du travail : • matrice de priorité ; • tableau de répartition des tâches ; • matrice de responsabilité ; • tableau de compétences ; • fiche de travail ; - planification et suivi des activités : • échéancier ; • calendrier d'activité ; • agenda, liste de contrôle ; • schéma d'ordonnancement ; • logiciel de gestion des tâches, - animation des activités : • modalités des échanges ; • synthèse des contributions ; • gestion des dysfonctionnements ; • communication des réalisations ; - gestion des données partagées (annuaires, bases de données, fichiers et documents). Technologies au service du travail collaboratif : - messagerie ; - agendas partagés ; - conférence Web ; - gestion des tâches ; - plates-formes et espaces de travail collaboratif. Administration d'un espace de travail collaboratif. Le groupe de projet : - préparation du projet : • cahier des charges ; • organigramme des tâches ; • budget prévisionnel ; • outils d'ordonnancement et de planification (PERT ou MPM ; GANTT) ; - suivi du projet : tableau de bord du projet (avancement des tâches et suivi du budget). Logiciel de gestion de projet. Dimension relationnelle Dynamique de l'action collective : - interactions, interdépendances ; - stratégie de coopération, de pouvoir. Groupes de production dans les organisations (caractérisation, fonctions). Communication du groupe projet : - gestion de la communication entre les membres du groupe ; - information des parties prenantes ; - rapports d'avancement ; - présentation du projet. |
Le pilotage du projet par l'assistant(e) est exclu. Circonscrire l'étude de la participation à la coordination des activités des membres au niveau d'un service, d'une équipe restreinte. On se limite à la participation de l'assistant(e) à l'élaboration du cahier des charges, en excluant une rédaction complète. On se limite : - aux fonctionnalités principales de préparation et de suivi de projet du logiciel de gestion de projet ; - à la gestion d'un projet indépendant. S'appuyer sur les connaissances de la finalité 1 "Contribuer à la cohésion des groupes". |
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3. Fournir une assistance à l'utilisation des technologies de l'information et de la communication - Se positionner en tant qu'utilisateur dans le système d'information. - Répondre à une demande ponctuelle d'aide, de dépannage. - Orienter vers des ressources, des formations. - Optimiser les pratiques. - Former les utilisateurs aux usages, pratiques et outils utilisés. - Actualiser ses connaissances dans le domaine des TIC. - Accompagner le déploiement des applications informatiques auprès des utilisateurs. |
Dimension managériale Les technologies de l'information et de la communication : apports et enjeux. Dimension technique L'environnement de travail de l'assistant : - les finalités : production, documentation, coordination, communication ; - le poste de travail (architecture matérielle du micro-ordinateur, périphériques, logiciels) ; - l'ergonomie du poste de travail : matérielle, logicielle (dont interface homme-machine) ; - les interventions de premier niveau ; - l'assistance informatique (notices, aides en ligne) ; - l'acquisition, le stockage et l'archivage des documents. |
En liaison avec les connaissances de la finalité 2 "Contribuer à la qualité du système d'information". En liaison avec les connaissances de la finalité 2 "Trier, classer et archiver les documents de l'entité". |
Finalité 5 - prise en charge des activités déléguées
5.1 - assurer la gestion administrative des ressources humaines du service
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Participer au processus de recrutement - Identifier les compétences attendues. - Sélectionner le ou les supports de diffusion. - Concevoir l'annonce. - Contribuer au processus de sélection des candidats. - Faciliter l'intégration. |
Dimension managériale Le "SIRH" (système d'information RH). Le recrutement : - enjeux du recrutement ; - recrutement interne, externe ; - cadre juridique du recrutement. La gestion administrative du recrutement : - objectifs ; - composantes ; - gestion administrative du personnel dans le cadre de la GRH. Dimension relationnelle Les spécificités de la communication dans le cadre d'un processus de recrutement : - l'annonce (conception, diffusion) ; - l'entretien de recrutement ; - l'intégration du nouveau salarié. Dimension technique La définition du besoin de recrutement : - compétence, qualification, classification ; - poste et descriptif de poste. Le processus de recrutement. Les sources de prospection interne/externe. Les moyens de présélection des candidats. L'intégration du salarié : - enjeux, moyens ; - formalités administratives d'embauche. Les bases de données du personnel. |
L'étude met en évidence l'ouverture du SI de l'organisation à ses salariés (les applications e-grh sont un exemple d'extranet). L'approche de la structuration des bases de données du personnel est faite à partir d'exemples simples. La conception des bases est exclue. |
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2. Préparer et suivre les formations - Identifier les besoins. - Établir des priorités. - Organiser les actions de formation. - Assurer le suivi administratif et financier. - Dresser un bilan des actions effectuées. |
Dimension managériale Les enjeux de la formation. Le cadre juridique. La gestion individuelle des compétences. L'offre de formation continue. Dimension technique L'organisation et le suivi de la formation : - entretien annuel d'activité ; - plan de formation ; - les moyens de suivi de la formation. L'évaluation de la formation : - outils d'évaluation des formations ; - évaluation à chaud et à froid. |
Y compris la prise en compte dans la base du personnel. |
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3. Assurer le suivi des congés annuels - Collecter les contraintes et les souhaits. - Organiser la continuité du service. |
Dimension managériale Enjeux économiques et sociaux. Cadre juridique. Dimension relationnelle Négociation, argumentation avec le personnel. Gestion des conflits. Dimension technique Les procédures de demandes de congés, supports, arbitrage. Les outils de planification de l'activité et des congés. Les moyens de suivi des congés. La gestion des soldes des congés. |
En référence à la finalité 1. Y compris la prise en compte dans la base du personnel. |
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4. Gérer les absences - Assurer le suivi des absences. - Proposer des solutions de remplacement. - Alerter le supérieur hiérarchique. |
Dimension managériale L'absentéisme, indicateur du climat social. Dimension relationnelle Négociation, Argumentation. Dimension technique L'organisation du remplacement : - moyens de suivi des présences ou des absences ; - modalités internes et externes du remplacement ; - coût du remplacement ; - outils de suivi des absences ; - indicateurs de gestion sociale. |
Y compris la prise en compte dans la base de données du personnel. |
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5. Participer à l'information sociale des membres du service - Collecter les informations sociales. - Optimiser la circulation de l'information. - Expliquer, conseiller. |
Dimension managériale La veille juridique. Dimension relationnelle Écoute active. Dimension technique Les sources internes et externes d'information sociale : - sources internes ; - sources législatives et autres sources ; - organismes spécialisés. La diffusion de l'information interne et externe. La confidentialité des informations sociales individuelles. |
En liaison avec les connaissances de la finalité 2 "Assurer une veille informationnelle". |
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6. Mettre à jour des données administratives du personnel - Situer ses activités en relation avec la DRH. - Respecter des échéances. - Assurer la fiabilité des données administratives. - Respecter la confidentialité des informations transmises ou collectées. |
Dimension managériale Les processus de gestion du personnel : les acteurs, les flux, les informations. Les règles déontologiques et législatives de protection des données personnelles. Dimension technique L'organisation du suivi administratif. Les principaux traitements des données administratives du personnel : - contraintes juridiques et formalités ; - données nécessaires ; - traitements produits. La tenue des dossiers du personnel. L'agenda social. |
On limitera les traitements à l'embauche, la paye, la gestion des congés et des absences, au suivi administratif des formations, au départ. L'apprentissage d'un logiciel spécifique à la GRH est exclu. On se limite à la saisie d'informations par une interface graphique. |
5.2 - gérer les ressources matérielles d'un service administratif
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Gérer les achats de petit matériel et de fournitures - Recenser les besoins. - Assurer une gestion optimale des stocks de fournitures. - Négocier les conditions d'achat. - Optimiser les coûts. - Assurer le suivi des commandes. |
Dimension managériale Les enjeux de la gestion des stocks. Dimension relationnelle La négociation avec les fournisseurs. Dimension technique Le suivi des stocks : - niveau de stock, stock de sécurité ; - les méthodes de gestion des stocks ; - les procédures de suivi. Le suivi des approvisionnements : - distinction achat de petits matériels, acquisition d'immobilisations ; - procédures d'achats de fournitures et petits matériels ; - vérification et cohérence de la chaîne documentaire : bon de commande, bon de livraison, facture ; - vérification d'une facture : mentions obligatoires, TVA, réductions financières et commerciales ; - enregistrement d'une facture. |
L'étude est limitée aux modèles de gestion des stocks, adaptés aux fournitures, les plus courants. Le modèle de Wilson est exclu. Les acquisitions d'immobilisations sont exclues. On se limite à la saisie des informations pertinentes dans le système d'information à l'aide d'une interface graphique. |
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2. Aménager l'espace de travail - Faire respecter les règles d'ergonomie. - Intégrer la réglementation relative aux conditions de travail (hygiène, sécurité, maladies professionnelles). |
Dimension managériale La sécurité et la santé au travail. Ergonomie. Problèmes de santé et de sécurité liés au travail administratif. Réglementation. Types d'implantation (sédentaire ou nomade). Dimension relationnelle Les relations avec le CHSCT et l'inspection du travail. Dimension technique Les sources d'information. Les facteurs d'ambiance. |
On se limite aux problèmes liés à un espace administratif. |
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3. Élaborer et suivre le budget de fonctionnement du service - Établir et suivre le budget. - Optimiser les coûts. |
Dimension relationnelle Négociation. Argumentation. Dimension technique Coûts administratifs. Budget. Suivi budgétaire. |
L'approche du budget de fonctionnement du service est menée en relation avec les connaissances de la finalité 3 "Assurer le suivi de la décision". |
5.3 - organiser un événement
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Assurer la logistique - Identifier les besoins liés à l'événement. - Prendre en compte les contraintes. - Sélectionner les ressources internes et/ou externes. - Construire le déroulement de la manifestation. - Organiser les conditions matérielles. - Mettre en place les procédures de suivi. |
Dimension managériale Notion d'événement (spécificités, enjeux). La démarche d'organisation d'un événement. Dimension relationnelle Négociation. Dimension technique Outils d'ordonnancement des tâches et de planification. Gestion des prestataires de services et des réservations. Procédure et outils de contrôle (liste de contrôle, rapport d'avancement). |
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2. Assurer la communication - Informer les acteurs. - Définir les cibles de la communication. - Concevoir ou faire concevoir les supports de communication adaptés. - Sélectionner les modes de diffusion. - Accueillir. - Gérer les relations avec les intervenants, le public, la presse. |
Dimension relationnelle Communication événementielle. Relations avec les médias. Dimension technique La production externalisée de supports de communication : - prestataires ; - plan de communication ; - propriété intellectuelle ; - bon à tirer. Information interne : notes, affiches. Rédaction de communiqués. Dossier de presse. Moyens de diffusion. |
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3. Prévoir et gérer les coûts - Optimiser les coûts. - Établir et négocier le budget. - Suivre le budget. |
Dimension relationnelle Négociation. Argumentation. Dimension technique Les coûts liés à l'événementiel. Choix entre faire et sous-traiter. L'équilibre du budget : ajustements. |
L'approche du budget de l'événement est sous contrainte d'un montant alloué. Elle est menée en relation avec les connaissances de la finalité 3 "Assurer le suivi de la décision". |
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4. Évaluer les résultats - Identifier des indicateurs pertinents. - Analyser les résultats. |
Dimension technique Tableau de bord d'un événement. Indicateurs de résultats : - calculs d'audience ; - tests de notoriété ; - écarts entre prévisions et résultats. |
En liaison avec les connaissances de la finalité 3 "Élaborer un tableau de bord". |
5.4 - prendre en charge un dossier spécialisé
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Compétences |
Connaissances associées |
Limites de connaissance |
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1. Collecter les informations spécifiques au domaine de spécialité - Identifier le besoin d'information. - Mobiliser les ressources nécessaires 2. Mettre en œuvre les méthodes de travail spécifiques au domaine de spécialité - Identifier et appliquer les procédures existantes. - Utiliser la terminologie adaptée. - Mettre en œuvre les méthodes et outils spécifiques. - Utiliser les logiciels ou modules spécifiques 3. Évaluer sa performance - Vérifier le respect des délais et des coûts. - Évaluer les résultats obtenus. - Réguler son action. - Rendre compte. |
Dimension technique Les domaines de spécialité de l'assistant (nature, missions, métiers). L'analyse du service ou du processus métier : - l'organisation interne du service : • organigramme du service, postes, fonctions, missions ; • processus, répartition des tâches, procédures ; - les interlocuteurs externes et prestataires de service ; - la place du dossier dans la chaîne de traitement. Le cadre juridique spécifique : - textes de référence ; - formalités et documents obligatoires. Les ressources documentaires : - ressources internes ; - ressources publiques et professionnelles ; - publications spécialisées. Le langage professionnel : - rôle ; - sources ; - usages professionnels, culture professionnelle. Le système d'information : - processus métier, définition ; - processus métier, système d'information et informatique ; - applications métier : • progiciels de gestion intégré (PGI ou ERP), gestion de la relation client (GRC ou CRM) ; • applications en mode hébergé (FAH ou ASP) ; • complémentarité des applications métier et des outils bureautiques. La performance individuelle : - les critères de la performance individuelle : • efficacité, efficience ; • respect des délais ; • qualité administrative ; - contrôle, autocontrôle : • enjeux ; • modalités ; • outils ; - les coûts de non-qualité ; - les outils du diagnostic. |
L'approche est menée dans les domaines de spécialisation de l'assistant(e) les plus courants tels que : GRH, commercial, communication, commerce international. Se limiter à la présentation des applications métiers, l'utilisation de ces logiciels se faisant principalement à l'occasion des stages. |
Unités constitutives du diplôme
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Unités
Savoirs Compétences |
U1 |
U21 et U22 |
U3 |
U4 |
U5 |
U6 |
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S1 - culture générale et expression |
(A) |
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(B) |
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S2 - langues vivantes étrangères |
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(A) |
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(B) |
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S3 - économie et droit |
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(A) |
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(C) |
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S4 - relations professionnelles internes et externes (F1) |
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(A) |
(C) |
(B) |
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S5 - information (F2) |
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(C) |
(A) |
(B) |
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S6 - aide à la décision (F3) |
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(C) |
(A) |
(B) |
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S7 - organisation de l'action (F4) |
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(C) |
(A) |
(B) |
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S8 - activités déléguées (F5) |
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(C) |
(C) |
(A) |
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(A) Correspondance totale (B) Correspondance partielle (C) Compétences mobilisées accessoirement Aucune correspondance |
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L'unité 4 (Épreuve E4) concerne les compétences et les connaissances associées en communication orale, en français et en langue étrangère, inscrites dans le référentiel de certification concernant plus particulièrement la finalité 1 : soutien à la communication et aux relations internes et externes.
L'unité 5 (Épreuve E5) certifie l'acquisition des compétences et les connaissances associées nécessaires à l'élaboration d'un diagnostic opérationnel et à la proposition de solutions inscrites dans le référentiel de certification, relevant des finalités suivantes :
- finalité 2 : soutien à l'information ;
- finalité 3 : aide à la décision ;
- finalité 4 : organisation de l'action.
Les compétences et connaissances relatives aux autres finalités du référentiel de certification ainsi qu'à l'économie générale, à l'économie d'entreprise et au droit, peuvent être accessoirement sollicitées.
L'unité 6 (Épreuve E6) concerne les compétences dirigées vers l'action et les connaissances associées, inscrites dans l'ensemble des finalités du référentiel de certification, et plus particulièrement la finalité 5 "Prise en charge des activités déléguées".
Unités communes
Dispenses d'unités au titre d'un BTS ou d'un DUT
du secteur tertiaire
L'unité U3 du BTS Assistant de manager est commune aux brevets de techniciens supérieurs suivants :
- Assistant de gestion PME PMI ;
- Commerce international ;
- Comptabilité et gestion des organisations ;
- Management des unités commerciales ;
- Négociation et relation client.
Les candidats à l'examen d'une spécialité de brevet de technicien supérieur, titulaires d'un brevet de technicien supérieur d'une autre spécialité, d'un diplôme universitaire de technologie ou d'un diplôme national de niveau III ou supérieur peuvent être, à leur demande, dispensés de subir l'unité de "français", "expression française", "culture générale et expression" ou assimilée.
Les candidats à une spécialité de brevet de technicien supérieur, titulaires d'un diplôme universitaire de technologie, et ayant validé au cours de leur formation une unité d'enseignement d'économie-droit, peuvent être, à leur demande, dispensés de subir l'unité d'économie et droit.
Diplômes donnant droit à dispense
de certaines unités du BTS Assistant de manager
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DIPLÔMES ACQUIS |
U1 |
U2 |
U3 |
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BTS agricole tertiaire |
Dispense* |
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Dispense |
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Licence sciences économiques |
Dispense* |
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Dispense |
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Licence administration économique et sociale |
Dispense* |
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Dispense |
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Licence gestion |
Dispense* |
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Dispense |
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Licence économie gestion |
Dispense* |
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Dispense |
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Licence langue étrangère appliquée |
Dispense* |
Dispense |
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Licence management et gestion des entreprises |
Dispense* |
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Dispense |
* Arrêté du 24 juin 2005 fixant les conditions d'obtention de dispense d'unités au brevet de technicien supérieur.
(1) Par commodité, compte tenu de la diversité des situations, le terme entité sera utilisé dans ce référentiel pour désigner le service, le département, le groupe de travail... au sein duquel l'assistant exerce son activité.
(2) Cadre européen commun de référence pour les langues : apprendre, enseigner, évaluer, Conseil de l'Europe, 2001.
(3) Il s'agit d'une exigence pour le niveau B1, qui est donc considérée comme acquise en B2. Éléments pour un référentiel de la communication en langue étrangère.
(4) Est définie comme texte toute séquence discursive (orale et/ou écrite) inscrite dans un domaine particulier et donnant lieu comme objet ou comme visée, comme produit ou comme processus, à une activité langagière au cours de la réalisation d'une tâche (CECRL, p. 15). Les textes proposés ici ne sont que des exemples, le professeur pourra en élargir la palette.